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（二）案例分析

（1）客户决策系统有问题。案例中的客户迟迟不能决定，必须要总经理来决定，本身就有问题。做项目咨询又不是做战略决策，何必非要让总经理决定呢？这种情况在项目开始时就要考虑，在合同中规定“在方案提交后10个工作日内客户没有提出异议，视为同意方案，项目组进行下一步操作。”（2）项目组推动能力不足。总经理就需要总经理对接，让自己公司的高层沟通一下，看看如何处理，不能把问题悬在这里。如果高层处理不了，自己也要找能够推动的人先把确定的事情做了，或把未来可能需要做的事情做了，不然时间过去了，很多事情就来不及做了。

第三节城镇化20年，地产还是最大的金矿

五、会员管理

目前在零售连锁中也是大家最为关注的概念，会员管理，服务好每一个会员，让会员成为忠实的顾客。以往药店是把会员卡仅仅作为打折卡来使用，以推出会员价来吸引患者。随着信息化和智能化的发展，门店必须明白做会员的真正目的，那就是做会员管理的目的是提升门店的营业额，提高会员客单价，服务好每一个会员，放缓开发新会员的脚步，以维护好老会员作为核心的战略选择。这里需要明确一个导向问题，是以产品为导向，还是以服务为导向，本人认为是以“服务+产品”的方式，以服务来匹配产品，站在患者的角度考虑，我能为患者做什么，而不是患者需要什么，提前为患者考虑。门店做好会员管理的三要：顾客教育要持之以恒，产品推荐要合理对症，沟通服务要专业耐心。因此，稳定和维护会员就显得非常的重要，不同的会员，不同的服务，不同的季节，不同的活动。将门店的活动尽可能的丰富，不同的品类，不同的疾病，不同的人群做不同的活动，也可以针对单品种来构建健康管理中心，给患者提供专业的产品知识和疾病服务，传递药品特有的价值。对门店的会员进行深耕，也可以从健康体重管理中心开始，门店不仅仅给路人提供一个测体重的场所，而是通过测体重这个做法来吸引顾客进店了解关于健康的知识，关于疾病预防的手段，从一个很小的点开始做，是由点到面，从少到多的一个积累的过程。对于药企而言，药企作为慢病管理的解决方案提供商，资源互通互联，通过专业人士来做，或者借助信息系统来管理患者。药企要成为医生的好帮手，患者的私人医生，药店的宣传员，药品的讲解员。坚持走专业化学术推广之路，将慢病管理中一直存在的患者依存性差，如何解决患者续方的问题作为首要工作来做，本人总结的做会员管理的四个原则：A,科学定位，追求高客单价的利益导向转换为留住患者的服务导向；B,高效运营，借助科技手段，包括线上教育和借助第三方机构来运作；C,专业服务，生产企业制定信息化方案，零售药店增加专业技术人员，共同对患者提供专业化的医疗服务；D,循证研究，通过循证医学的证据，借助学术论文，或者通过实验数据来证明，形成铁定成真的统计学数据。在会员管理中，目前比较流行的一个词语是会员粘性，至于说如何提高会员的粘性，是大家都比较头疼的问题，那么，我认为首先是要真心的关心会员，尤其是老年人，让老人感受到药店工作人员的真心关怀，定期的通过电话回访来嘘寒问暖。让老人觉得你心里在想着他（她），当他们有需求的时候自然会想到你。俗话说服务是看不见的，是需要持续的，用心的来维护。主要是提醒患者及时服药，及时购买，及时检查。顾客满意（回头客）比产生了多少销售更重要，尤其老人去药店可能只是顺路去逛逛，不一定每次都要有销售产生。对于需要长期做好会员管理的药店来说，可以设置慢性病生活馆（糖尿病、心脑血管疾病等），组织各类专属活动（孕妇学院、塑身学院等）比如广誉远，东阿阿胶在大型药店设置的生活馆，类似的已经开始在国内有成型的糖尿病生活馆，肝病生活馆了。慢病会员专业服务管理的案例，以骨质疏松症会员为例：患者第一次来访时，提供用药的指导；一周后，提醒按时用药；第二周，提供饮食指导+提醒按时服药+推荐钙片；第四周，提供避免跌倒指导+提醒按时用药；第六周，提供用药注意事项+提醒按时用药；第八周，提醒回来重复拿药+作疗效评估；整个的流程是：提醒按时服药，持续提醒生活与饮食习性的改进，持续提醒用药注意事项，提醒回去重复看诊与重复拿药，并综合评估患者疗效与生活质量的提升。整个的慢病会员管理下来，是以服务为先导，以帮助患者减轻病痛为宗旨，正所谓利他才能利己。因此，深耕会员比拼命降价吸引新顾客好。对于处方药来说，需要进一步利用好会员管理这个杀手锏，从关心患者的病症入手，药店需要建立自己的会员管理系统，定期的提醒患者复查，按时服药等细致入微的服务，也可以通过和药企合作，建立起专业的会员管理服务平台。

六、饮料行业瓶装化浪潮及隐忧

从罐装到瓶装，就是包装形式不同，看似简单，实则考验市场和营销智慧。营养快线一年卖100多亿元，许多人不敢相信。营养快线的成功刺激了广大的乳制品企业，同时也深深地打动了饮料行业，大家纷纷走向并制造了瓶装化浪潮！和其正在一线城市的外围、二三线市场取得了巨大成功，二三线市场卖断货已是家常便饭，逼得王老吉也推出了一个瓶装产品。各种罐装产品都不约而同地推出了瓶装产品：一是看到了不同包装的市场机会；二是基于市场竞争的需要，比如，王老吉、红牛肯定不愿意主动推出瓶装产品，谁愿意舍弃高毛利、降低盈利能力呢？但不可否认，瓶装一定是大众化消费的趋势。（一）为什么要瓶装便于携带、方便保存、实惠。罐装饮料买了就要喝完，喝不完也带不走，且罐装产品往往是310~350ml，而主流的瓶装饮料为450~600ml，可见，实惠是一个刺激点。瓶装产品比罐装产品更主流，价格也有优势，更能获得消费者的青睐。自从康师傅将巨大的品牌力量结合“再来一瓶”的消费者活动，彻底将瓶装饮料上升至饮料上市营销的标准的高度——开盖有奖，使得许多瓶装饮料想通过这种方法获得销量。实际上，这种方法因情况而定，没有品牌力和知名度的企业，开盖有奖又如何？从现在来看，“再来一瓶”活动的效果越来越差，一是消费者麻木了，二是真正的中奖率有多高，能兑到奖吗？三是大家都做，效果自然差了。王老吉、红牛等企业不想让竞品抢了自己的市场，瓶装化浪潮实在是太厉害了，王老吉和红牛不得不重视和跟进。看看和其正凉茶，2009年还亏了8000万元，但2010年开始大幅度上量和盈利，用3年时间便做到了数十亿的销售额，实在是让其他凉茶产品汗颜，也让经销商大感意外。从市场局面看，也威胁了王老吉的地位，而且和其正采用二三线城市包围一线城市的策略。如果有一天，大家都接受了瓶装产品，罐装产品怎么办，还不如开发一个瓶装产品抵御竞争。王老吉推出瓶装产品，就现在的情况看并不乐观。其一，策略很难定，到底是做哪些城市？城市的中心还是外围，都是问题。如果按照4.5元/瓶的零售价做城市外围的小店，比起零售价3.5元/瓶的600ml的和其正，没有任何优势。如果做城市中心市场就等于自己打自己，所以定位和推广都很难。（二）瓶装化的隐忧营养快线在终端的主流价格是4元，益优特却卖到7元，凭什么？包装上，益优特和营养快线相似，在终端很难有亮点和差异化，也就是产品静销力上没有任何优势。动销上，益优特以卖场为主、小店为辅，显然和产品特性不吻合，应该以便利店、商业区小店为主，卖场为辅。在推广上，益优特的卖点摇摆不定，四重营养——到底是饮料还是牛奶？注意趋势很重要。康师傅的酸枣汁、酸梅汤已经风光不再，花大力气推广的九龙斋酸梅汤也是一样的结果，在一阵潮流趋势下快速走向没落。（三）瓶装化策略策略一：产品静销力符合趋势。不要做小众产品，饮料一定要大众化。一定要解决吸引力的问题，产品放在终端必须吸引消费者的目光……策略二：二三线市场和一线城市的外围。总想做中心城市并不一定是对的，二三线城市或一线城市的外围，往往是中小企业饮料新产品上市的市场引爆点。策略三：卖场为辅，小店为主，渠道精耕。

第一节人类的“第六感”载体

数据的收集、处理和传输的成本在快速降低，这是互联网时代最大的红利。信息时代的绝大多数创新，其新增价值的源泉可以追溯到这个红利。大量的信息和自由的获取，给了用户过去无法想象的便利。想象一下，现在能随身携带相当于《不列颠百科全书》上万倍的信息去任何地方，可以轻而易举地对比机票价格、快速找到最方便、舒适的家庭旅馆；在博物馆里，当看到一尊雕塑的时候，你可以迅速了解它的原创者、年代、工艺、材料、艺术价值……这些多方位的立体信息不是一名导游能提供的。在令人惊叹的景点前，你可以随意驻足停留，利用眨眼或者手势进行拍照和分享。你的旅行多么丰富多彩！想象一下，当你在货架前挑选商品的时候，可以通过任意维度了解和对比不同品牌的产品，不仅仅是对比价格，还可以对比哪个商品更环保、更节能，甚至了解其他用户的吐槽和评价。你根本不用到商场里，在货架前做这种对比，智能“购物单”可以记录你早已设定的选择条件，你只需确认就可以等待“送货上门”。日常生活变得轻松、简单！想象一下，你可以设定健身目标，随时追踪自己每天获取的食物中各种元素的含量，然后获得权威的健康建议，了解从饮食中应当增加的蔬菜种类到为睡眠设定脑电波闹钟，或者在散步时选定最佳速度。想象一下，当你要在早上10点赶到会议地点，出门之前就知道有一辆专属汽车在等着送你前往会议地点；开完会后，你可以随时打开办公楼下停着的自行车，骑车去街角的咖啡馆喝一杯最喜欢的拿铁；在咖啡馆里，你可以用耳机与对面的女孩分享音乐，天气很好，你决定邀请她和你的朋友们小聚；你在常去的餐馆中挑出几道菜搭配起来，那是好几家餐厅的拿手菜的组合，“跑腿服务生”会负责从几家餐厅中取餐并送到你指定的公园，你可以和刚刚邂逅的女孩一同前往享用野餐，生活是多么的惬意。在前面的几个场景中，你的行为无时无刻不受到信息的指引。你不断地发出指令，而数据终端接受这些指令后，在信息的海洋中进行搜索并处理，然后调取最适合的服务，将结果传送给你。现在，你可能想到了，利用智能手机上的各种应用服务，这些场景基本能够实现。智能手机正是一个不断地进行数据上传和下载的终端。但数据终端不仅仅是手机，还可以是任何“小屏幕”，可能是你的手表，也可能是一款眼镜，也可能是钱包、钥匙、皮带、电视、衣服、配饰，甚至是墙上的开关……已经有预测认为，这种智能终端最后会演变为植入人体的信息芯片并得到广泛应用。Google研究中心正在研发的智能芯片就是嵌入隐形眼镜中的。虽然未必能成为现实，但毫无疑问，越来越多的家用物品都在“变身”为可以随时联网的数据终端。在一个个闪烁的“小屏幕”背后，接入的是同一个互联网。这座庞大的信息库，只要处于联网状态，就可以随时调取数据。这些“小屏幕”正在变成人类的“第六感”载体，在听觉、视觉、嗅觉、触觉、味觉之外，你将可以通过各种各样的数据终端随时进行信息交互，它们就像是游戏中为玩家升级能力的“超级武器”。你在街上看见一位带着谷歌眼镜或苹果手表的人迎面走来，他可能已经了解了今日的股市、天气、交通，甚至是你的Facebook页面信息，而你还一无所知。两者相遇，前者就像具有某种“超能”，这种能力就是信息的力量。这些智能终端为佩戴者带来的价值就体现在“超能”上，人们愿意为这些智能设备付更高的价格，背后是对这种信息能力的渴望。

（三）会议地点和时间选择

地点选择：笔者建议，会议地点选择四星级以上酒店，或省人大会议承办宾馆、酒店（政府类）。至少提前一周预订酒店，提前与酒店营销部人员沟通会场布置事宜。会议时间要点：会议时间选择在周末14:00—15:00开始，18:00左右结束，晚宴时间在18:30左右。根据当地习惯可自行调整。

一、第三终端522分类法

第一终端，是二级以上等级的公立医院，这个定义业内公认。第二终端，是以连锁药店为主的城市零售终端，这个定义也无争议。除第一终端和第二终端外的其他销售终端，笼统地称为第三终端。第三终端市场，又叫广阔市场，是外企、合资企业对公立等级医院和OTC零售市场外的销售终端市场的定义。正是这一广阔市场，过去三十年成就了民营医药流通品牌，九州通的快批模式正是立足这一市场，它通过低毛利策略和精细化管理而迅速崛起。实际上，第三终端市场经过近二十年的发展，已经由一个医药长尾市场发展成为一个高度细分化的领域。掀开第三终端的盖头，用笔者独创的522分类法来为这个市场画像。如图1-1所示。首先用5分类法来看，第三终端细分为5小类销售终端，分别是：1）政府办基层医疗机构（乡镇卫生院、社区卫生服务中心、社区卫生服务站）；2）公办民营的村卫生室、社区卫生服务站、社区卫生服务中心；3）社会办诊所、门诊、小型医院；4）新型连锁诊所（门诊）、中医馆；5）县域小微连锁药店和单体药店。其次，按照城乡划分，分为城市第三终端和农村第三终端。最后，按照管理性质划分，分为管理型终端和夫妻店终端。图1-1第三终端五分类法参考阅读：基层医疗机构数量有多少？据国家卫健委统计数据，截至2018年11月底，全国医疗卫生机构数量突破100万，基层医疗卫生机构95万个，村卫生室63万个，诊所（医务室）22.8万个。如图1-2、表1-1所示。图1-2全国医疗卫生机构数量表1-1政府办/公办民营基层医疗机构数量统计政府办公办民营总数（2018.11）社区卫生服务中心/站178091724235051乡镇卫生院3599947036469（数据来源于国家卫健委官方统计数据）第三终端市场规模有多大？米内网统计数据显示，2018年中国药品市场终端销售规模达到17131亿元，同比增长6.8%（增速逐年下降）。这一数据包括三大终端6大细分市场，第一终端包括城市公立医院和县级公立医院，占比67.4%（同比2017年略有下降）；第二终端包括实体零售药店和网上零售药店，占比22.9%（同比2017年略微增长）；第三终端包括城市社区卫生服务中心和乡镇卫生院，占比9.7%（同比2017年略微增长）。权威数据统计并没有把社会办诊所、门诊、村卫生室及民营医院的销售数据统计进去，而第三终端市场主体的销售规模恰恰就在于这部分的终端销售，第三终端销售规模不仅包括药品，还包括保健品、医疗器械、食品等，保守估计，这一部分市场销售规模在3000亿元以上。（参考米内网数据）第1类是公办（政府办）基层医疗机构。自国家2010年实施基药制度以来，在销售层面，我们通常称之为基药销售终端。这个细分市场有准入门槛，产品要在基药目录中，要中标，还有符合市场推广的其他要素。近十年的发展，基药大品种涌现出很多，也分化出专门运作基药的代理商团队和自然人。基药市场的五大关键因素：目录（增补）、招标、确标、推广、结算；基药大品种的特点：高利润、注射剂、适用范围广（最好是中老年多发病和慢性病，心脑血管、抗菌、消化、内分泌等）、独家、单次用药成本不高。如果不是基药中标产品，有没有机会操作这一类终端市场？答案是肯定的。江西某企业以系列功能性保健食品（中药组方）为主，系统运作乡镇卫生院（县域公立医院）院外处方，八年时间逐步成长为国内院外处方模式的代表。第2类是公办民营的社区卫生服务中心/站、村卫生室，政府办个体承包，性质上还是偏市场化的医疗机构。云南新康医疗集团成立于2012年，全国托管经营社区卫生服务站覆盖6个省份150多家，目前是国内最大的社康私立连锁管理集团。它探索的“政府主导、企业办医”的新康模式，一度成为医疗卫生媒体关注的焦点。社区医疗托管经营有很多优势，比如在分级诊疗政策驱动下三甲医院专家坐诊引流，儿童打预防针补贴和引流，老年人体检补贴，单病种慢病管理补贴，15%基药补贴，公卫补贴，免税，诊疗服务毛利高等。尽管如此，社区医疗仍然面临周边公立三级医院、灵活的个体诊所等诸多竞争压力，医生和经营方面的专业人才不足，经营管理模式难以复制，包括公办民营社区医疗机构不属于独立法人单位，风险资本难以进入，这些都是制约社区医疗快速发展的因素。第3类是纯粹的社会办（民营）的诊所、医务室、门诊部和小型医院，小型医院区别于民营大型综合医院，区别于莆田系专科医院。第3类型的终端大概有23万家，随着国家鼓励社会资本办医各项政策的落地，中医诊所备案政策的落地，这一类终端是目前发展最快的，未来无论数量还是质量都会有较快的提升。第4类是新型连锁诊所（门诊部），目前全国门店数量也不足3000家，代表企业有和睦家、固生堂、杨森、蓝卡、唯儿诺、卓正等。虽然连锁诊所整体所占的比例很小，但它代表基层诊所未来的发展趋势，因此把它单列为一类。新型诊所的特点是：经营理念新、盈利模式新、服务理念新，受风险资本新的青睐，是基层医疗市场的新兴力量。第5类是县域市场上没有被连锁化的单体药店和小微连锁机构（10家店以下），这一终端类型属于零售板块，没有准确的数量统计数据，可能不足15万家。诊所终端第2、3、4类终端有共同的特点：高度市场化的医疗服务。对于供应链的上游厂商而言，这三类销售终端门槛不高，不需要市场准入，可以说是完全开放的，所以，我们把这三类通称为诊所终端，本书写到的第三终端实操部分的内容，准确地说也是围绕诊所终端展开的。我们经常在各种文章里看到百万诊所终端，实际上按照五分类法标准，三类终端加在一起的总和也只有88万家。从市场营销角度来看，这部分终端的采购、处方和提供基础医疗服务完全市场化导向，有以下共同特点：1）高度市场化，国家医改政策调控对它影响不大；2）第三终端的医疗主体通过提供医疗服务赚取合理收入，有很强的利益导向；3）区别于第1类基药体系的终端，不受基药政策影响。在医改深入实施的近十年中，村卫生室开始分化，三分之一干公卫（公共卫生），靠政府补贴存活，这部分终端受基药制度的影响，签约服务、公卫妇幼、慢病管理等日常工作繁重，门诊量逐年降低，村医老龄化，年轻医生都不愿意待在乡村，村医面临青黄不接的情况；三分之一的卫生室医生个人医技全面，服务周边十里八村的村民，公卫不丢，但也不全依赖，卖基药是应付检查，收入和利润来源的大头都是非基药；另有三分之一的医生几乎不靠公卫，全靠个人医技和口碑，服务的病患来自方圆百里，日门诊量不错，年收入可观。这样来看，村卫生室三分之二的数量是偏市场化的销售终端类型。1）区别于零售药店，基层医生有处方权；医疗服务和零售是两个不同的概念，有不同的操作思路，前者销售的关键动作是医生处方，后者销售的关键动作是患者教育（辅以店员推荐，药学服务也是教育和引导患者）；一个是以医生为中心，一个是以用户为中心，反映的是两个不同的思维模式。2）点多面广分散，效率是制约销售的主要因素。第三终端用2分类法，按所在地域的城乡划分，分别是城市第三终端、农村第三终端，如图1-3所示。顾名思义，位于城镇的社区卫生服务中心、卫生服务站、民营诊所和门诊、医院及新型连锁诊所，都是城市第三终端；而位于乡镇及农村的乡镇卫生院、村卫生室和个体诊所，则属于农村第三终端。图1-3城市三终端和农村三终端2分类法按照城乡界定，中国城市共计338个地级以上城市，分为5线，北上广深是传统的一线城市，杭州、成都、武汉、重庆、青岛、郑州、长沙、西安等15个城市是新一线城市。为了便于市场界定，城市包括上述5线城市的城区、城乡接合部的建制镇，以及县及县以上人民政府所在地的建制镇的镇区，除此之外的建制镇、乡和农村，统称为农村。城市三终端和农村三终端的区别是什么？农村三终端服务周边村民，农村患者以老弱妇幼为主，客单价低，患者可选择性不多，竞争压力不大。城市第三终端服务城市社区居民，客单价较高，患者可选择性多，服务品质要求高，竞争和经营压力大（房租、水电、人力成本等），盈利性弱。城市三终端和农村三终端2分类法的意义在哪里？用于指导我们调研市场，制定营销策略。笔者曾经在一家企业做营销顾问，前期我们到市场上做调研。笔者调查终端的原则一般包括三类：第一类，公司的产品已经开发的终端客户中卖得好的客户。这类客户为什么要调查？因为你要了解这个客户为什么能把产品卖好，这是首先要调查的。第二类，是进了货，卖不动卖不好的终端客户。这个为什么要调查？因为你要了解客户为什么卖不动卖不好，要找原因找问题。第三类，是在当地的诊所门诊做生意，却和我们没有合作。为什么要调查？因为你要了解他为什么不合作。按照这个标准，业务员陪笔者去了一家他认为销量好的终端客户，实际就是我们上面所说的典型的农村三终端。结果发现这个客户卖得并不好，只是业务员和这个客户关系好，用赠送旅游活动的方式给客户压了30件货，实际上这个客户一个月动销量也就是三五十盒。通过交谈，笔者发现这个客户对产品是毫无认知的，同类的竞争产品其实也很多，但是他不知道这个产品到底好在哪里，只是碍于情面进了货，想办法卖一点。后来又跑了两家，都是这类客户，笔者就明白了。笔者对业务员说，无论有无合作，你直接带我去当地门诊量大、生意好的前十名诊所。后来业务员就带笔者去了一家生意好的终端，这家诊所在县城，离人民医院大概一公里，但是门诊量非常大。我们是下午五点多去的，一直到晚上八点，患者还很多，其中大部分都是儿童，我们只能抽空和大夫聊一聊。这就是典型的城市三终端。通过对市场终端的调查，笔者发现，企业主打产品前期都是以农村三终端为主，但是农村三终端对价格敏感，医生开处方时受产品价格困扰，不愿意费劲和患者解释沟通。因此，市场终端的调查对企业产品的定价策略就有了实际指导意义。城乡2分类法用于定位销售终端。20世纪90年代，国内本土市场营销理论崛起，受毛泽东农村包围城市思想的影响，三株、红桃K、太阳神等品牌率先异军突起，创新营销策略，取得了不俗的成绩。自2003年始，中国政府建立了保障农村居民健康的新型农村合作医疗制度，释放了农村人口及随子女迁入城市居住人口的巨大的医疗消费潜力。于是，国内一些以普药销售为主的企业，如修正、葵花、仁和、万通、蜀中、好医生及香港奥美，纷纷进入这一市场。因此，2003年前后，传统控销企业所涉足的第三终端，实际上是以农村市场为主的。因为村卫生室也叫乡医，所以第三终端还有个称呼——乡医市场。随着中国城镇化进程的发展，农村人口锐减。前面的统计数据也显示，与去年同期相比，2018年诊所增加15876家，村卫生室减少8292家。现在很多操作三终端的企业包括团队，重心其实在农村三终端，但未来第三终端的主力一定是在城镇。类比农村小学撤销合并，我们的企业应该把重心放在农村还是城市，既是选择题，也是判断题。城市三终端和农村三终端的2分类法，是指导我们制定营销策略的重要依据。另一种2分类法，是从三终端的管理属性上划分，分为管理型终端和夫妻店型终端，如图1-4所示。目前村卫生室、个体诊所大部分都属于夫妻店型终端，医护人员3~5人，没有管理的说法，更没有经营的理念。图1-4管理型终端和夫妻店型终端2分类法管理型终端，包括公办民营社区卫生服务中心/站、综合门诊、连锁诊所，医护团队超过10人，有多个科室。迫于房租和人力成本的巨大压力，管理型终端具有强烈的经营管理意识，迫切需要通过管理提高运营效率。有一次培训课上，学员问社区卫生服务中心（公办民营）的业务该怎么做？要回答这一问题，其实就是了解管理型终端和夫妻店终端的2分类法。夫妻店终端的采购决策者既是医生又是老板，采购关注的要素详见后文。而管理型终端，采购决策者和处方权往往是分离的，因为终端特征不同、销售环节不同、流程不同、政策不同，在营销上就必须区别对待。举个例子，有一个朋友，他所在的企业有一个基药产品，是中成药独家产品。该产品过去是以做等级医院和基层卫生院为主的,企业老板计划下一步做三终端市场，所以他向我咨询一些相关问题。这个产品本身是有一整套建立在公立医疗机构处方销售的价格体系的，如果要拓展三终端市场，第一要保持价格体系的稳定，即使是不同规格，这个差比价基本上也是要吻合的，不可能倒挂；第二要进行市场区隔，基层公立医院和诊所终端严格区隔，否则很容易内部串货；第三要面临市场竞争问题，这个产品是治咳嗽的药,这种药在基层非常多，单纯一个口服液，怎样做才能找到最合适的切入点。他的产品中标价大概40多元，他肯定是要按40多元去供货,然后通过返利40个点,大概以60扣的价格供货给终端，再给地县总返点。后来我给了他一个建议。如果从终端的角度讲，这个产品适合做管理型终端，不太适合做夫妻店终端，因为做夫妻店终端，高开返利的操作太麻烦。管理型终端就包括他原来覆盖的公立基层医疗机构（卫生院），再拓展到公办民营的社区卫生服务中心/站及连锁诊所，这部分终端全国有将近3万家，如果能做深做透，销量也很大。弱水三千，只取一瓢饮。随着市场的发展变化，用522分类法去细分第三终端，每个细分市场都意味着要进行更专业化的运作。三终端点多面广很分散，不要想着通吃，只要精细化做好某一类，就可以胜出。

4、优秀企业文化的特点和原则

（1）优秀公司的企业文化的特性- 优秀企业长期卓越的根本原因是他们创造和发展了一套独特的文化品质，否则无法成功经历数十年的时代变迁。- 优秀企业的独特文化往往都是在公司发展早期阶段形成的，比如联想的“搭班子、定战略、带队伍”，华为的“狼性文化”等。- 优秀企业文化的建设离不开几位强有力的、具有人格力量的领导人物，如联想柳传志、海尔张瑞敏、华为任正非、阿里巴巴马云等。- 优秀企业文化凝聚了开创性领导人的核心价值观，并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法，比如联想的“复盘”精神，海尔的“OEC日清日高”“市场链SST”“斜坡球体理论”等。- 拥有优秀文化的企业彻底地向雇员灌输他们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围。- 优秀的企业文化强大到你别无选择，要么顺应它的那套规矩，要么另谋高就。- 即使开创企业的领导人物离开了岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，企业因此基业长青，如全球知名企业沃尔玛、宝洁、联合利华、可口可乐等。（2）优秀企业文化必须遵循的原则- 简洁：不能复杂，必须让人人都能随口说出。- 务实：不搞形式，必须能够运用在经营过程中。- 包容：内涵不狭窄，能够包容整个公司所有的活动。- 前瞻：视野不短浅，能够引领公司至少十年的发展。- 激励：能激励人心，调动所有员工的内心激情。

五、遭遇竞争对手，如何降本增效？

本节降本增效切入点充分运用企业自身的研发实力，为企业构建技术壁垒。充分运用企业自身独特的资源优势，建立资源竞争壁垒。运用各种经营管理方法，对成本进行优化，实现总成本水平领先。运用产品组合策略，主动强化局部市场防护。审视销售渠道，增加销售覆盖。挖掘自身优势，拆解上市公司、竞争对手薄弱环节，抢占市场先机。采用迂回战术，开发新兴领域。企业和竞争对手资源互补，双方开展一定的合作。提问：我们属于中型企业，原来行业内的一家主要竞争对手上市了，现在他们在市场上的报价很低，有时比我们的成本还低，我们该如何应对呢？答：笔者注意到并在企业辅导中遇到过这种现象。近十年来，一些行业的部分头部企业陆续率先上市，通过公开发行股票的形式进入资本市场，走上了规模化、品牌化、资本化的道路，特别是有了资本加持后，对原有行业竞争对手实施降维打击，使原本激烈的市场竞争显得更加惨烈。不少企业面对这种类型的竞争对手时，明显感受到了前所未有的压力，原有的市场份额开始丢失，在竞争中显得极为被动。那么，面对强大的行业竞争对手，未上市的企业只能“且战且退”“被动挨打”吗？真的没有办法竞争了吗？答案显然是否定的！到目前为止还没有一家企业强大到不可竞争，或弱小到不能竞争。上市企业既有上市的优势，也有自己的不足；未上市的企业有自己的不足，也有自己独特的优势。正是由于企业的不同，各个行业才能百花齐放、百家争鸣。当然，这也不是简单用SWOT模型就可以分析得出结论的话题，接下来笔者将用一些企业之间竞争的案例来探讨应对策略。第一种策略是充分运用企业自身的研发实力，为企业构建技术壁垒。企业竞争是不可替代能力的竞争，研发能力便是企业不可替代的重要能力。以食品行业的挂面为例，该行业龙头企业上市后开始扩张，通过整合产业链形成规模优势，对全国市场打响“价格战”，一度所向披靡，占领了不少市场，迅速成为这些新市场的主导品牌。【案例23】小企业的发明专利独占市场湖南某市的一家本地企业有着强大的区域竞争力，该企业规模不及上市公司规模的1/10，但拥有细分市场某产品的发明专利。该产品风味独特、历史悠久，深受当地人民喜爱，在当地一直有着良好口碑，这种感受和情怀是上市公司无法替代的，上市公司只能冲击当地部分市场，但无法动摇并占领当地企业细分市场的主导地位。第二种策略是充分运用企业自身独特的资源优势，建立资源竞争壁垒。以水泥建材行业为例，该行业产品运输半径一般为200公里，行业内某头部企业上市后大举扩产，在全国主要经济带分别建立生产基地，对国内已建立生产基地的水泥制品企业造成严重冲击。下面案例是非上市企业的应对之策。【案例24】主动排查资源建立竞争壁垒行业内某企业在面临这种竞争局面时，主动排查自己的各种资源优势，如地域资源、技术资源、人脉资源、工程案例、品牌资源、历史资源等，运用“小王法则”(在一定的空间里占主导)，从空间出发，建立网格化营销据点，精细化管理市场占有率，将局部市场份额做成一条线，再结合企业在当地独特的资源优势，分别将不同资源进行不同组合，实现“面”和“体”的结合，加上网络营销的推动，构建起一张线下和线上强大的营销网。在行业上市竞争对手的激烈竞争下，该企业成功守住了原有市场，顺势巩固了现有资源，也更加清醒地认识到了企业的长处和短板，建立了一定的资源壁垒，整体也取得了较好的业绩。第三种策略是运用各种经营管理方法，对成本进行优化，实现总成本水平领先。这一策略通常是企业应对上市公司竞争的无奈之举，据笔者了解，部分“不讲武德”的上市公司销售人员对采购方报价时，直接喊出“不管他们公司报价多少，我们公司都比他们低5%”之类的豪言壮语，更有甚者说“我们是上市公司，成本价就可以接订单，有的订单亏本也可以接，只要业绩好，股价就会上涨，价格这些都不是问题”之类的话。的确，这是一种事实上存在的碾压式竞争。为了适应此类竞争，未上市企业可以通过堵住漏洞、细化内部运营、对内部挖潜、减少材料成本和人工成本、降低各种费用等方式，实现总成本水平领先，从而赢得订单和市场，具体方法可参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》，企业可以借这种竞争态势强化总成本管理，降低企业的总成本。针对此类竞争态势需冷静分析，即使是上市公司，“不讲武德”的竞争方式只是针对某一份订单、某一次招投标、某一块市场的临时措施，也是上市公司打压竞争对手气势的一种手段，不可能一直存在。非上市企业如果坚持下去并继续胶着，后退的不一定是自己的企业。上市公司如果经常“不讲武德”，销售人员的考核数据不会好看，企业的财务报表未必会好看，股票市场上也未必有人买账。从另一个层面看，每次上市公司这样操作，会伤害企业间的正当盈利，动摇行业根本利益，招来下一轮更为激烈的竞争甚至是全行业竞争对手的“群起而攻之”。上市公司由企业组成，不可能每件事情、每个环节都不出错，当上市公司出现问题时，这些问题会被竞争对手无限放大，从而影响其经营业绩；当上市公司出现非行业性企业负面危机事件时，行业竞争对手将从中收益，夺回市场和正当利益。毕竟“猛虎难敌群狼”！第四种策略是运用产品组合策略，主动强化局部市场防护。比如在产品投标中运用“田忌赛马”战术，在A产品上主动输给对方，在B产品和C产品上赢过对方，或者通过产品整体打包报价拼交付、整体打包报价拼总得分、用单一产品找价格间隙等方式去竞争。在战略规划上，找到局部市场的拳头产品，主动做好市场防护，通过主动适度降价、建立产品标准、建立行业标准、与同行建立区域联盟等方式构建自己的防护墙。第五种策略是审视销售渠道，增加销售覆盖。审视本公司销售渠道的广度和深度，盘活存量市场潜力，积极获取公域流量，扩大私域流量，形成更多的增量市场；检视竞争对手疏忽或防守薄弱的非主要销售渠道，详细论证后择机迅速进入渠道。第六种策略是挖掘自身优势，拆解上市公司竞争对手薄弱环节，抢占市场先机。如速度方面，上市公司类似一艘大船，遇到重大变化难以快速决策，中小企业可以发挥“船小好掉头”、没有过多牵制的决策优势，更易实现一部分客户的快节奏需求，如更短的样品交付交期，更快的小批量、多品种、多批次产品交付等，从而在市场上抢得先机。第七种策略是采用迂回战术，开发新兴领域。在与上市公司正面竞争失利时，不妨使用迂回式游击战术，在迂回中消耗竞争对手的实力，找到市场机会和适合企业发展的新领域。【案例25】游击式迂回占领新领域某机械设备企业遭遇行业某上市公司的竞争，在产品高度类同、技术壁垒不强、成本没有优势的情况下，企业采用了迂回战术。对手进攻华南市场，该企业就去华东市场；对手进攻华北市场，该企业就去华中市场；对手进攻华中市场，该企业又回到华南市场。企业在长达三年的竞争中，承受着压力巨大、持续微盈利、咬牙坚持的同时，不停地寻找新的发展领域。一次偶然机会，企业参与了一个新兴领域客户的需求合作，这次合作仅需对现在机器设备进行局部技术改造。双方合作发现改造后的机器设备非常适用新兴领域，解决了该领域的不少难题。这家企业迅速从新兴领域切入，建立了多个竞争壁垒并占据主导地位，摆脱了过往的不利竞争。第八种策略是企业和上市公司互补，双方开展一定的合作。对于有信誉的上市公司，企业可以有条件地局部开放合作，如有富余产能可以为上市公司产品提供贴牌代工，成为上市公司的制造中心之一。当然，随着与上市公司合作的深入，有可能会被并购。第九种策略是随波逐流，等待破产。这是最不可取的下下策。上述策略，一部分是企业原本应该要做的事情，一部分是竞争压力下所产生的动力。这种竞争状态对一些缺乏竞争资源和竞争壁垒的企业来说，是一次又一次的生存之战，是企业经营过程中的重大危机！其实，思想不改变才是企业最大的危机！企业只有积极主动应对，才有可能化险为夷。

1.企业文化“金三角”

企业文化定位的首要工作就是明确定位“金三角”。“金三角”即企业精神文化的三个基本理念：核心价值观、愿景和使命。核心价值观就是企业生存和发展应该遵循的基本规则，愿景是企业未来想发展成的景象，使命是企业生存和发展的意义。核心价值观是企业的价值理念，愿景和使命是企业的战略理念。经营理念、管理理念是执行理念，是战略理念和价值理念在企业经营管理中的具体应用。图2-2企业文化“金三角”图“金三角”的定位是企业领导者的核心任务，这项任务任何人都代替不了，也无法代替。这也是一些遵守职业道德的咨询机构在企业核心领导不重视文化缔造的情况下，不接咨询案的原因。很多企业领导者本末倒置，忙于市场、忙于技术、忙于盈利、忙于中层管理者应该做的事务，却忽视了“金三角”这个关乎企业稳定和发展的关键问题。图2-3企业文化“金三角”与各种理念关系图

二、选书原则

我们在做筛选和编著的过程中，主要考虑了下面5项原则。第一，图书的质量要高。关于图书的质量，见仁见智。不过，我们参考了一些基本的标准，比如口碑（读者的评价、同行的认可度和包括引用数量在内的影响力）、版次或销量及作者的实力。第二，图书的类型尽可能多样化。按照著述形式区分，以并购为题材的图书不下10种，其中最常见的有专业著作、实务指南、教科书、案例汇编或案例分析、研究报告、商业纪实和虚构性文学作品。在专业著作中，又可细化为综合性专业著作和专题类专业著作，或者实务性著作和纯学术性著作。考虑时效和实用性问题，我们的选择不包括研究报告和虚构性文学作品。第三，必须要有并购各重要主题的代表作。并购是一种极为复杂的商业交易活动，在过程上涉及公司的战略规划、目标公司的确定、尽职调查、公司价值评估、支付和融资、谈判和协议的达成及合并后整合；在技术操作上涉及战略、经济学、金融、会计、法律、管理、税务和文化等不同学科领域问题。另外，从空间角度，并购还可以是境内并购和境外并购。我们的选择涵盖所有这些方面。第四，中文、中译文和英文图书兼顾。在我们选择的200本并购图书中，英文有100本，中文和中译文各占50本。这个比例大体符合三类图书的实际情况。其中，中译文比例稍大一些，这是因为它们多是世界并购文献资源宝库中的精华，并且经过国内出版机构精心挑选的。除此之外，为了方便读者博采众家之长，我们坚持在这本书中精选同一作者的著作不可过多，尽管在很多时候他们所撰写的著作都达到了很高的水准。第五，本书图文概要与正文部分的排序是按照分类进行的。每一类大约有20本中文、中译文和英文著作。在本书的最后部分，还有一个根据汉语拼音字母和英文字母排序的书评图书目录。这样的安排，是为了方便读者检索和以自己的兴趣为导向选择阅读。毫无疑问，我们根据这样的原则选择评价和推荐的图书，是希望尽最大可能满足更多读者阅读需要。但也必须承认，有不少非常不错的并购著作在这样的选择原则下没有被纳入到这200本之中。这丝毫不影响它们存在的价值，我们会在今后修订或再版本书时予以完善。也请读者朋友积极推荐优秀的中外并购图书。

第4节渠道结构化方法

渠道结构化方法一：分销渠道结构化中国市场的大、广、深，使分销渠道成为产品的保护层，很多并无特别差异性及竞争优势的产品，由于做到市场下沉、服务到位而取得不错的销售业绩，这是渠道驱动增长的中国式特色之一。因此，企业按渠道特点及覆盖目标进行的产品结构化，既是产品组合的一种战术，又可以是一个战略。产品的渠道结构化有三个层面的内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。下图是中国市场分销渠道的五种类型：（1）厂家通过区域经销商实现终端覆盖（区域经销制）；（2）厂家通过二级分销商实现终端覆盖（深度分销）；（3）厂家直营方式实现终端覆盖（终端直营）；（4）厂家直达消费者的销售形式（直销）；（5）超级经销商实现的终端覆盖或直达消费者（大代理商制）。图3-13中国市场分销渠道的五种类型渠道结构化不是要求企业在上述每个渠道类型都有相应的产品，从分销渠道结构化角度来说，是指企业要确定一条或组合的主导性分销渠道模式，形成与此分销渠道模式匹配的产品结构。娃哈哈的渠道类型是与各地区企业（一级商+二级商）结成的联销体，娃哈哈将终端覆盖的任务交给经销商去完成，自己则负责提供让渠道赚钱的产品。娃哈哈的联销体模式是得到了深度分销之实（终端覆盖率），却免去了深度分销之形（庞大的厂家助销业务），是深度分销的一个变种形态。图3-14娃哈哈的分销结构与产品组合这个模式有两个基础：一是符合中国二三线市场的关键成功要素：整合当地优质的经销商资源，让这些经销商赚钱，不愁产品不能实现终端覆盖。二是娃哈哈的产品都具备了两个关键要素：能快速周转（消费者愿意买）、渠道利润有保证。娃哈哈产品以大众化、现金流型产品为主，不断增加高利润型产品，采取的是广泛分销、大广告助销的推拉结合营销手法。娃哈哈不用产品区隔渠道，而是通过同一个渠道实现庞大产品线的分销，不仅符合联销体协助共享的精神，也使娃哈哈的渠道管理相对简单。娃哈哈能这样做而其他饮料企业不能做的原因是，娃哈哈在早年纯净水大战中确立了行业规模化第一的市场地位，这才使得娃哈哈具有采用这种渠道结构化产品模式的架构优势。建立“渠道架构优势”是产品渠道结构化的核心所在。渠道结构化产品模式下，产品必须实现在行业（包括行业细分）品类份额或区域市场份额中的第一产品地位，才能建立渠道架构优势，此时，企业的产品线扩张，才能受惠于渠道架构优势的“倍增器”效应。没有渠道架构优势的分销覆盖，企业产品线的扩张只能享受第一轮招商——铺货的上市加速度，很难具备娃哈哈的渠道驱动力。但娃哈哈在销售高价格产品上，就不再具备渠道架构优势，娃哈哈的爱迪生奶粉，借助这种分销结构及营销手法，很难再现娃哈哈饮料产品群的辉煌业绩。渠道结构化方法二：终端类型结构化分销形式有差异，终端的类型差异更大。不同的终端需要不同的营销资源才能实现有效覆盖及管理。图3-15某家电品牌分销及终端类型结构图（2005年）可以看到社会化分销及终端（专卖店——国美、苏宁等专业家电连锁）、大商场（商场内的家电专柜）、批发是家电销售的主渠道，厂家自建专营店占有份额较小。终端类型的销量结构分析，要求企业必须从自己的分销结构、终端类型角度，考虑相应的产品组合策略，兼顾终端适销品种、终端现金流、终端盈利性三大核心要素。对于食品企业来说，终端主要分以下四大类型：（1）KA（连锁大卖场）、CVS（便利连锁店）——这种现代零售业态在食品销售中的比重越来越大；（2）传统单店或地区性连锁的A、B、C类开架自选式超市；（3）区域分销商及其覆盖的地区终端；（4）D类小终端。图3-16某食品企业基于分销-终端类型的产品结构化示例企业不仅要规划分销渠道的销量比例，如前面所举家电分销结构的案例，而且要根据终端类型特点进行产品组合规划。食品企业的终端类型结构化基本原则是：（1）KA、CVS：以卖场货架的占据为目的，加强利润型产品的比例，其中KA是新品上市的有效终端，货架占位面积就是品牌/产品在卖场的地位，也有利于厂家（或经销商）与超市的谈判地位。（2）A、B、C类地区超市：这里超市应以成熟型产品为主，也可以是新品上市的终端。（3）分销商渠道：应以现金流型产品为主，利润型产品、新品都应该慎重选择这个渠道；分销渠道的品种，要精简，只保留当地市场销量最好的产品，走薄利多销、周转快的道路。（4）D类店：应采用“一专多能”的策略，即选择一个消费者认知度较高、周转速度快的“金牛”产品，利用这个产品建立与D类小店的客情关系，然后逐步导入利润型产品，培养对D类店的综合供应能力。在现实中，价格结构化与渠道结构化需要协同规划，即产品最终要根据品类价格带规模及份额、渠道（终端）类型规模及份额两个维度，将所有产品组合在该矩阵中，才能做到多而不乱、功能清晰。图3-17某地区D啤酒品牌产品组合价格-渠道交叉结构化示例从下面的产品结构化图示中，可以看到该企业的产品组合具有清晰的针对性。（1）非现饮：占总销量的20%，但企业在三类非现饮终端里，依据终端销售能力，分别投放了不同价位的产品组合，非现饮终端的产品与现饮终端具有一定的呼应，如C/D-POS与烧烤投放大众化（主流低）的640mL9度及原爽两个品种，A/B-POS、KA与A/B/C酒店投放的主流/主流高价格带品种相呼应。（2）烧烤店：占总销量的12%，但该终端类型在地区消费潮流上有影响力，企业投放了三个产品，特别是主流价格带的500mL绿金刚塑箱（周转箱）产品，增加终端的毛利率。（3）A/B/C酒店（中餐馆）：占总销量的26%，进场及客情维护费用较高，企业投放了主流高及中高档价位品种，以实现销量与盈利性的均衡。（4）夜场：占42%，是该地区啤酒消费量最大的终端类型，但大夜场被另一竞争品牌（百威）垄断，企业投放了自己的国际品牌及中高档的WFSM系列品种；小夜场投放中高端的480mLV8及主流高的350mL小超爽（小瓶）及周转箱500mL绿金刚，以满足较低消费层次人群的需求。企业产品的重心是主流至中高档价格带的产品组合。在这一价格带上企业的产品组合、渠道覆盖也最丰满，体现了多而不乱、繁而有序的结构化产品战略。通过价格带——终端类型两个维度的精细产品组合，企业在该地区实现了产品的结构化组合，形成了全渠道、全价格带渗透、重心突出、销量与盈利兼顾的结构化的产品组合。渠道结构化方法三：互联网渠道结构化中国电子商务已经真正成为一个产业，从淘宝网一家独大变成百花齐放，互联网渠道已经开始细分化发展，且增长迅猛，互联网渠道结构化已经是所有产品必须面对的新课题。先认识一下互联网渠道的基本情况：1.平台类交易门户：大跃进从淘宝网C2C平台到淘宝B2C商城，垂直细分门户出现井喷：从当当网、京东到苏宁易购、国美网上商城库巴网、1号店、优品网、赶集网、全时电器网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、唯品会、银泰网、上品折扣。平台型电子商务从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张。2.自有品牌B2C：爆炸式增长网购品牌型模式（自有品牌B2C）呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网上鞋城、初刻、爱慕在线、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。3.团购网站：虚中有实拉手网、糯米团、团宝网、窝窝团等，中国的团购网站在短短两年里，由百团大战演变成千团大战。到2011年5月，备案可查的团购网站达到近5000多家，这些团购网站经营思路及方式高度同质化。2011年8月，美国团购鼻祖高朋网（Groupon）与腾讯的合资公司高朋网大裁员，拉开了团购洗牌的序幕。从渠道角度看，团购网站的本质是“三新”：新客户、新产品、新机会。也就是说，团购这种商业模式对于企业寻找早期客户、新产品的上市、老产品接触新客户群，是一个低成本的销售渠道，但团购模式对产品来说，是“一夜情”渠道，而不是一个长期的“婚姻式”渠道。4.银行/航空/移动/保险超级企业的积分商城：新兴渠道银行信用卡/航空公司的用户群不仅质量高，而且是营销手段可以精准到达的，这些企业建立了自己（有的外包）的积分兑换商城，这是一个新的产品销售渠道。5.移动购物手机支付、手机优惠券等应用技术逐渐成熟。如手机话费支付商城的卖吧网、易宝支付等，目前虽然规模很小，但发展潜力不容小觑。6.O2O模式OnlinetoOffline（线上到线下）模式将互联网与实体店进行结合，产生新的购物体验与产品推荐模式。目前有异联商城、智能商圈、维络城等形式，这种商业模式还在深入演化之中。7.SNS、LBS移动社区商城口碑网、大众点评网等SNS社区利用积累的用户群，街旁网、走街串店网采用LBS、电子优惠券等移动互联网工具，将产品信息推送给用户，增加产品的销售机会。至此，我们可以清楚地判断这场正风起云涌的电子商务革命的本质：这是中国市场销售渠道的革命，是中国消费品流通史上前所未有的“渠道革命”。阻碍电子商务发展的早期瓶颈——支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变：支付、物流正在成为标准化的无差异环节。因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素——供应链、客户服务等环节转移。电子商务成为产品进入“未来世界”的钥匙：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。面临内销转型的庞大的中国制造，与其走传统内销企业建立实体分销渠道的发展路径，不如认真研究如何进行真正的战略转型：向互联网品牌方向转变。VANCL凡客诚品的商业模式是更符合中国制造的“触电”方式：从削平多渠道暴利到创造新产业价值。凡客诚品从男士衬衫起笔，正在向“快时尚”风格的平民百货品牌发展。在这场互联网渠道革命面前，企业需要根据互联网渠道的属性与特点，规划互联网结构化产品组合。这是新的渠道，严格地说，还没有固定的成功模式可言，勇于尝试、大胆创新是把握机会的唯一法宝——Impossibleisnothing(没有什么不可能)。

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