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2.厂商联合推广品牌

因为厂商之间已经结成了战略联盟的伙伴关系，本着共同投入的原则，厂商对该品牌在当地的推广都要进行投入，相应的费用承担会体现在合同中，以合同的形式约定双方的责权利。这样有利于工厂品牌知名度的提高，同时也有利于经销商赢得终端竞争，从而避免行业大多数经销商不愿意做品牌推广的行业弊病，利于品牌在当地市场的长足发展。

什么是产品的“四化建设”？

（产品“四化建设”图）从上图可以看出，这产品的“四化建设”就是需求明显化、功效显性化、价格大众化、定位差异化。后面的差异化咱们比较好理解，可是前面的“三化”又应该怎样理解呢？一、需求明显化：一个产品在消费市场的需求明显与否，通常对应着这个产品现时市场容量的大小，市场教育成本的高低，以及消费者对它是必需还是可要、可不要的态度。不难理解，这里面主要蕴涵了这么三层意思：其一，消费者的许多需求都可以分为必需的和可要、可不要的。比如油、盐、米可以说就是大家的生活必需品，而味精对许多人来讲都是可要可不要的。其二，迫切需要解决的和不迫切的。比如口渴了，解渴的需求就是迫切的，没衣服穿了，衣服在这里不仅是必需的更是迫切需要的，而在不口渴、有衣服穿的时候，这些需求就变得不迫切了，也就是说迫切与否，往往和某个时段对应。其三，现在就意识到并浮现于水面的和潜在的、需要唤醒的。比如牙膏、牙刷这些产品的需求是浮于水面的显性的，因为我们每天都会刷牙，但是用现在的牙膏、牙刷产品，会在我们刷牙的时候磨损我们的牙齿，如果我们现在就做解决这个问题的产品，与其对应的需求就是潜在与需要唤醒的，是需要较高的市场教育成本的。显然，在需求明显化的建设中，其中的几个关键词：必需、迫切、浮现，是尤其需要重视和加以利用做文章的。二、功效显性化：相对你的对手及其市场上有交叉替代效果的其他产品，能比较快、比较明显的让消费者认知到我们在有效解决他们的问题，兑现我们所承诺的功能和效果，同时还在带来一些附加的利益及价值。——兑现承诺、解决问题、附加利益就是功效显性化中的三个关键词。比如承诺“止血”的云南白药牙膏，要“止血”的消费者在使用它之后，就发现刷牙的时候牙龈出血少了或者是不出血了，这就兑现了承诺，解决了问题，而在除此及其牙膏清醒口腔的基本能效之外，这个品牌的牙膏还为消费者带去了防牙龈出血、牙龈炎、牙周炎、牙龈萎缩和口腔溃疡等口腔护理及保健价值。正是这些可感知、能体验的价值，正是其在功效显性化上做得较好，才支撑了云南白药牙膏的高价格，及其三年卖了六个亿的阶段性市场成功。三、价格大众化：这并不就是指低价和泛大众化的价格，而是指在自己的细分市场，所针对的主力目标消费群能够接受的特定大众化的价格。也就是说，价格的大众化，是针对自己的主要消费群体讲的。其中的关键词就是：特定大众化、普遍接受。比如价值一、两百万的豪车、价值一、两千万的别墅是贵的，但是如果你针对的是拥有数亿资产的顶尖人群，一、两百万，一、两千万的价码，对这个圈子里的消费者来讲就是可接受的、大众的价格，以上就是对产品“四化建设”的基本界定。从头看来，尤其是因为功效显性化所带来的映射，可能一些朋友会觉得，这些更适合医药保健品、化妆品做，其实不然，哪怕是你在做方便面、做矿泉水，都在受着“四化”建设的影响，也是都可以运用“四化建设”来促成我们产品的成功的。鉴于有关定位差异化的讨论，已在企业及营销界累述的太多，下面，就让我们着重从需求明显化、功效显性化、价格大众化等三个方面，展开怎么做自己“四化建设”的探讨。

二、项目介绍资料

项目介绍资料一般分为两种，一种是纸质版的，一种是电子版的，纸质版的是招商指南（或者称为加盟指南），电子版的是招商PPT、H5等，有的企业甚至还有电子杂志。企业要把自己的项目优势罗列出来，制作成项目介绍资料。为什么企业要把这些项目优势罗列出来？这是由于客户在选择项目的时候，会“货比三家”，将几家企业的项目进行对比，从中找到自己满意的项目，企业就需要展示自己的项目优势。企业制作项目介绍资料前要详细调查竞争对手的情况，跟他们进行对比，有针对性地阐明自己的优势。

二、经营智慧：现代企业与传统哲学

熟悉养元的人都知道，范召林先生非常欣赏并认真钻研传统文化，这是范总的个人爱好，也是一个企业领导人对自我修养、思维方式的一种自觉塑造。仔细观察，你会发现养元的标志是一个太极形状，养元之名所要传达的“养本固元”之意体现了东方民族的大智慧。东方文明博大精深，哲学是其精华。中国哲学谈天人关系，谈万物起源，谈古与今，谈知与行，谈名与实，可谓无所不包，这些是历代圣哲先贤流传下来的智慧，也是祖祖辈辈行事为人的准则。林语堂说：“中国哲学家的语言正是百姓的市场俚语”，可见，中国哲学深入人心，具有广泛的适用性。企业经营是现代人类最基本的社会活动，它不是在真空或象牙塔里展开的，传统文化的习得、积淀、滋润，以及企业文化的诞生、成长、凝聚和升华，都与企业经营活动的开展密不可分。（一）加与减为什么将“加与减”置于六对哲学范畴之首？知名学者吴稼祥在《智慧算术》一书中说：“加减法是人间第一大法，无人不知，无人尽知，无人不用，无人尽用”。小学老师教给我们的第一则运算法则就是加减法。生活中，吃饭穿衣、工作学习、社交娱乐乃至生老病死都不过是一则加减运算。在企业经营上，有舍才有得，有成本才有收益，这些都是加减法则在企业经营中的应用。在加与减之上，可以衍化出多与少、繁与简、分与和、精与粗等诸多哲学命题，而下文所论的大与小、快与慢、择与持，也无不与加减法则一脉相关。可谓万法归宗，就是一加一减。养元人最擅长加减法，加以求利，凡是能够推动企业发展、助力企业实现目标愿景的项目，养元就用加法；减以避害，凡是消耗企业资源、给企业带来损害的项目，养元就用减法。一加一减，尽显养元人的生存智慧。在早期求生存阶段，养元面临的唯一问题是如何生存下来。尽管手里有一支将来前景可能看好的战略产品，但在当时的环境下，这支产品能够贡献的力量微乎其微。面临严峻的生存考验，养元尝试用加法，生产果汁、苹果醋、贴牌产品，甚至是代理白酒产品。养元用加法为企业蓄积了起步的力量，也为核桃乳产品的厚积薄发积累了充沛的资源。事实上，在产品战略上使用加法也是多数处于求生存阶段的小微企业的无奈选择。养元之所以能走到今天，是因为它有所为，有所不为，当作加法能为养元的核心战略产品带来足够的发展资源时，养元就开始聚焦，大幅缩减产品线，以足够的锐度进行突围。同样的法则还体现在市场布局及渠道建设上。企业的资源有限时，减法思维占据主导位置，养元集中优势资源打造样板市场及核心渠道。而当样板市场建设足够成熟，具有显著的示范效应时，养元开始用加法，进行滚动复制，直至形成今天的全国化布局。加减法则的运用不仅仅体现在养元的业务上，还体现在养元的团队建设和组织管理上。在业务管理上，养元向来以“严”著称，精益求精；在企业内部的管理上，养元极力剔除利益纷争与企业政治，力求简约、平等；在组织管理上，养元强调团队，弱化个人，提倡工作面前用加法，荣誉面前做减法；在团队分工上，让专业人士做专业的事体现了精而专的减法思维，而整合内部资源，以合作实现高效运营，又是典型的加法思维。加法中的包容、积淀、精进和壮大，减法中的删繁、简化、精锐和聚焦，从被动到主动，养元人在一点一滴中努力践行着加减法则。养元是东方智慧与务实文化相互交融的结果，养元的发展体现了中国企业从小到大、从弱到强的成长轨迹与裂变逻辑。对许多企业家来说，与其一味地对成功学及所谓的大师顶礼膜拜，不如从东方民族的智慧中找出中国与世界相融的方法。（二）简与繁关于简与繁的思考，源于加与减。之所以单独将之列出，是因为繁复、冗杂是很多企业在管理上的通病，容易引发企业的“官僚病”、“肥胖症”。中国人讲究等级阶层、尊卑有序，讲究关系脉络，中庸致和，在很多时候，这是民族素质与教养的体现。其实，在中国传统文化中，从来不乏对于简单的执着追求，老子提出“希言自然”、“无为而治”、“治大国如烹小鲜”，尽管这些都是治国理论，但也是企业管理的最高境界。以“治大国如烹小鲜”为例，《诗经》毛传：“烹鱼烦则碎，治民烦则散，知烹鱼则知治民”，由此，我们也就知道政府、企业等要简政放权的原因了。在养元人看来，憨厚做人，其实也就是简单做人。做事复杂的人大多是想得太多的人，而想得太多的人多是机巧之人，谈不上憨厚。养元的简单首先体现在其人际关系简单，养元提倡上下级要平等相处，“上对下，如兄弟；下对上，不送礼”，范召林自己经常调侃说：“养元的领导最‘不值钱’，谁都能找，推门就进。”而这种简单正是这个企业的不简单之处。养元的简单还体现在其组织流程简单，养元知人善用、权责明确、敢于放权，保证了组织的高效运营。简单并不等于粗放。养元品质管理、市场管理等方面的繁复性也是令人咋舌。以对供应商的审查为例，养元始终认为原料的高品质是食品质量安全的先决条件，因此，养元每年会组织督查小组不定期地对供应商进行评定，通过实地考察、现场审核、资质评价、入厂验收及对产品使用过程质量情况的汇总实现优胜劣汰，根据供应商的综合评定结果，养元择优与部分供应商合作，且每个厂家开户均要有三个部门进行联合审核、签字、确认。养元采用这种烦琐的工作程序是对己、对人负责，体现了一个企业的良知。对人极尽简单，对事不厌其烦，这是养元人平衡简与繁的智慧。简单，是为了追求高效；繁复，是为了追求精益求精。（三）大与小“大”者，格局、方向、视野，事关成败；“小”者，细节、分支、要素，显得微不足道。事实上，大格局的形成往往建立在对小细节的把握上，这和哲学中经常提到的量变与质变的关系十分相似。过于关注“大”，我们就有可能忽略细节，功亏一篑；过于关注“小”，我们可能会因为看不清方向而陷入迷茫。其实，大与小本无绝对的轻重之分，佛门有言：“须弥纳芥子，芥子纳须弥”，说的就是大小事物可以转化，巨细可以相容。“不积跬步，无以至千里”，然而，没有行千里路的目标，跬步也就无从谈起。着眼于大局，着手于细节，大和小就像杠杆的两头，关键在于找准支点。十年前，养元只是一个小微企业，生存濒危。十年后，养元已是植物蛋白饮料行业的领军者；十年前，养元核桃乳还是一个籍籍无名的小产品，十年后，六个核桃已是家喻户晓的大品牌；十年前，一笔促销费对养元来说已是很大的开支，十年后，基于IMC视野的整合营销传播框架正在助力养元成为一流企业。通过对比，养元的发展历程令人感慨，而养元的发展所体现的哲学命题也引人深思。十年前的养元没有精力和能力布局更大范围内的市场，只能在根据地市场站住脚跟。然而，正是对根据地市场的培育精耕，对样板市场的精心打造，使养元得以在区域内形成爆点，并不断地进行滚动复制，最终形成独特的养元模式，——小市场，大作为。同样，最初的养元没有资金做广告，只能在终端宣传上下功夫，“缺兵少粮没弹药，推拉贴当作迫击炮”，KT板、推拉贴、店招，养元在这些细节方面做到了极致，取得了高空广告无法达到的宣传效果——小广告，大效果。养元之所以能成功崛起，是因为养元人把每件小事都做久、做实、做到极致，这体现了养元的精神和养元人的韧性。当竞争对手嘲笑养元愚笨时，养元已经在规划好的道路上走了很远了。我们仰望大企业的丰功伟绩时，往往会忽略那些蕴藏在其经营管理中的看似平淡无奇的细节，其实，越是成功的企业，其在细节方面做得越好。从关注细节到统领全局，从突出要素到完善系统，一切正如老子在《道德经》中所言：“为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。”（四）快与慢上帝是公平的，任何生物生活在这个星球上，都有其存在的原因。骆驼再大，也有致命的问题，兔子再小，也有独特的优势。这是著名的“兔子和骆驼”理论，兔子体型小，胜在速度快，身体灵活，可以随时调头；骆驼体型大，胜在可以储存能量，行走稳健，对恶劣环境有抵抗能力。用兔子和骆驼的比喻企业发展的不同阶段，恰如其分。发展初期的企业犹如兔子，兔子的生存法则就是灵活和速度。因而，对小企业来说，战略管理、品牌建设远没有速度、利润重要，因为企业自身的资源能力实在有限，企业很可能在战略规划阶段就耗尽了全部资源。充分利用自己的优势，跑得快一些，更快一些，跑在同类的前面，这就是小规模企业的生存之道。企业发展到一定的阶段，就变成了骆驼，骆驼体格大，不能跑得太快，跑太快就会散架。因而对规模较大的企业来说，稳健远比速度重要。这类企业要着眼于系统，善于积蓄能量，补足短板，少犯错误，凭借系统合力保持企业的良性发展和永续经营。兔子怕落后，骆驼怕调头，这就是不同发展阶段的企业在其经营上的快慢之道。养元早期的红色根据地建设、农村包围城市战略的实施、区域市场精耕及样板市场、样板渠道的打造，依靠的就是企业战无不胜的营销铁军及较强的团队执行力，团队执行力历来是养元“木桶”上那块最坚实的长板。依靠这支营销铁军及企业家的敏锐嗅觉、果断决策，养元才能做到商机抢先到位、投入抢先到位、产出抢先到位，才能在起步阶段迅速崛起，才能在突围阶段以快制强，进而成为植物蛋白饮料行业的新领袖。为了实现企业的可持续发展，近几年，养元不断地补足短板。早在2005年，养元就致力于产品创新，目的在于使产品具有更好的口感和更稳定的品质，因为，这只在奔跑中迅速成长的兔子一开始就很明白品质是企业的生命线。如今的养元已经成长为一头体型健硕的骆驼，尽管还是保持每年翻一番的发展速度，而且一些产品每年都会面临供货紧缺，但是养元并没有急于扩大产能。因为，对这匹奔跑的骆驼来说，只有让身体变得更加强壮，才能更加自如地应对未来的各种挑战。“天下武功，唯快不破”。在移动互联网浪潮的冲击下，很多企业开始快速研发、快速生产、快速铺货、快速动销、快速封杀对手……残酷的市场竞争对企业的快速决策、快速反应能力提出新的要求。移动互联网时代的云技术、云平台、智能化终端、智能化产品、智能化拜访工具，以及以智能化、“互联网+”为支撑的各种营销战法越来越受现代企业的青睐。与此同时，技术研发、产品创新、企业治理也在呼唤着“工匠精神”的回归。无论是个人，还是企业团队，都要通过对已掌握的技术进而精打细磨，提升产品的品质和价值。“品质，是这个时代最大的机会。”对微创新、颠覆性创新和极致品质的追求，又要求企业适度地慢下来，耐得住寂寞和煎熬。只有精品、极品才可能经得住时间的考验，才能真正实现“厚利多销”。（五）知与行“知”与“行”是中国一个古老的哲学命题，自《尚书·说命中》中最早提出“知之匪艰，行之维艰”起，人类就没有停止过对知行关系的思考。战国末期，荀子提出“不闻不若闻知，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。”这是先秦哲学对知行关系的深入探究。及至明代王阳明倡导“知行合一”、“以知为行”，人们对知行关系的探讨达到一个顶峰。尽管王阳明所言的“知”并非我们理解的“认知”，而是人的道德意识和思想意念，但是，先贤们对知行关系的思考为后人正确地解读理论与实践之间的关系提供了宝贵的借鉴。笼统地讲，知就是理论、知识、认知、觉知，行就是行为、行动、探索、实践。对养元来说，知与行一直是相互促进、密不可分的。早在2003年，养元就曾开展主题为“保持养元营销思想的先进性”的全员教育活动，要求业务团队成员，尤其是高层管理人员勤于学习、善于学习，使企业保持与时俱进，并在此基础上有所创新。那时的养元像个谦虚的学生，在夯实区域市场基础阶段，养元向宝洁学习深度分销理论，建立革命根据地；在团队打造的关键阶段，养元向海尔学习“3E管理”（Everyday，Everything，Everyone），加强团队的执行力此外，养元还学习联想的“亲情文化”，提高企业的凝聚力。在养元的成长过程中，很多成功的标杆企业都扮演着教师、教练的角色，是养元学习的榜样。但是，如今的养元并不是其他任何企业的翻版。学习是一个对知识的接纳、感悟、内化、运用的过程，所谓“知之不若行之”，学习的目的就是通过对新知识的消化、吸收，使自己成为更好的自己。谈到知与行的关系，我们要做到不唯知，不唯行。尊重大师、老师、先师，又不唯一家之言、一家之思。尊市场之师，求市场真知。这究竟需要一种怎样的心胸气魄和理性实践呢？这是一个不断变化的时代，十余年来，大潮激荡，社会、经济、文化等领域无不发生了巨大的变化，正如吴晓波所说：“世景变迁的幅度之大往往让人恍如隔世。”当然，养元也在变。十余年来，养元人经历过艰难困苦，经历过浴血奋战，经历过平淡增长，也经历过快速跨越，但是养元对学习的激情与务实的践行作风始终改变。“保持营销思想的先进性”已不再只是一句口号，而是养元人永不止息的追求。从初期智达天下团队的定期授课培训，到后来的“咨询顾问团”助力团队全面提升，再到独树一帜的内训体系的形成，养元人始终明白唯有持续创新，才能跟得上时代的脚步，唯有学习，才是持续创新的不竭动力。（六）择与持我们听过很多有关取舍的故事，如鱼和熊掌的故事，先贤告诉我们鱼和熊掌不可兼得，舍与得常常相伴相生，对舍与得的权衡就是选择。企业在成长的过程中经常会面对各种选择，哪条路上的机遇更大，走哪条路能取得事半功倍的效果，如何审时度势，如何规避风险，这都是企业要面临的选择。企业做出选择之后，就要坚持。选择——坚持——再选择——再坚持，选择时坚守初心，在选择中不断地优化、调整、升级。这恰恰是养元人追求跨越、缔造传奇的核心思想。有人说：“选择比努力更重要”、“选择比坚持更重要”，因为如果你没有选择正确的愿景、目标、路径，那么你所有的努力和坚持都是没有意义的。这些话听起来不无道理。但是，我们也应该看到很多企业在强调“选择”哲学的表象下投机取巧，这显然与选择思维的真实意义相去甚远。事实上，择与持是一个硬币的两面。战略选择与决策不易，坚持落地推进，坚持做对做好、做成独一无二更难。很多时候，坚持比选择更能体现成功者的品格。对养元来说，尤其如此。且不论品类战略、超级单品等养元后来总结出来的营销法则，单是一罐饮料卖十几年，从零元卖到一百五十亿元的这股韧劲就远非一般企业所能及。十几年来，养元经历了中国饮料行业的起起落落，大大小小的品类，“你方唱罢我登场”，各领风骚三两年。对养元来说，这些似乎都无关紧要，养元铆足了劲头坚持做自己的事情，把企业做大做强，把品类做大做强。因此，对养元来说，有时长久地坚持比明智的选择更有意义。十几年来，养元坚持不懈地为同一件事而努力，对它来说，对很多关键性战略的选择更像是水到渠成。例如：2006年，养元完成改制，市场根据地的基础较为扎实，养元希望在新的起点上谋求更广阔市场，于是，六个核桃品牌诞生了；2008年之后的高考季战略是养元在核桃乳的“补脑”诉求进一步被挖掘、强化的情况下进行的一次成功的市场尝试；2010年之后的品类战略的提出，是养元在其企业规模不断扩大、品牌不断扩张，并逐渐成为领袖企业时所产生的自发性生态需求；预售模式的提出是建立在养元已经有十几年的信誉积累，其渠道网络较为稳定且充满活力的基础之上的。对养元来说，没有一如既往的坚持，选择也就无所谓对错。（七）守与变守，即坚守、恪守、保守、守成；变，即变化、调整、超越、创新。和一些“狂飙突进”的企业相比，养元尽管保持着较快的发展速度，但是依然显得有些“保守”。这种“保守”不仅体现在市场拓展节奏、市场建设费用指出及分厂建设的步伐等方面，更体现在养元面对每年都会出现的产品缺口时所表现出的沉着和冷静上。由此，我们可以看出养元的行事风格——不急于扩张，坚持稳扎稳打，一步一个脚印。当然，这并不意味着养元是一个拒绝求新的企业。对养元来说，创新是企业责任感的体现，是企业在一些关键节点上做出的突破性的战略抉择。因此，也许养元不是一个善于进行颠覆性创新的企业，但是，养元一定是能让创新发挥最佳效用的企业。谈到养元的创新，很多人会提到养元的品类创新。事实上，从1997年开始，养元就在做核桃乳。从这个角度来看，养元非但没有创新，而且堪称守旧和固执的典范。2006年，养元放弃了使用多年、拥有不少忠实消费者的“养元核桃乳”，推出六个核桃品牌，其求新求变之心，则是显而易见。此外，养元在渠道模式、股权制度、企业管理和文化建设等方面都有所创新。养元的创新多体现在某一具体方面，从不大张旗鼓，却在潜移默化中将养元推上行业领袖的宝座。六个核桃在区域市场上并不是“独孤求败”，始终要面对竞争对手对其核心终端、市场份额的蚕食和争抢。特别是在2014年，以娃哈哈、伊利、蒙牛为代表的大型乳业、饮品企业进入核桃乳市场，养元认识到市场地位与市场份额不是靠被动防守“守”出来的。主动出击，创新求变才是最好的“防御”。贺岁战略、新品导入、科研背书、心智掌控、终端掌控、战斗品牌、国标优化、整合推广、产业链优势……2015年，一场海陆空立体营销战全面开战。当年的养元人追求“人无我有，人有我优”，今天的养元人更是追求“我有我变，我变我强”、“真正的对手只有自己”。不断战胜自我、敢于超越自我，才能成就真正的强者。（八）道与术金庸的《天龙八部》第四十三回有这样一个情节，萧远山和慕容博决战至少林寺藏经阁，一名青袍扫地僧突然出现，细数三十年来两人在少林寺偷研武功的来龙去脉，说萧远山第一晚来藏经阁借阅《无相劫指谱》，第二次借阅《般若掌法》，扫地僧不忍他由此入魔，就在他惯常取书之处，放了一本《法华经》，一部《杂阿含经》，盼他能研读参悟。不料他和慕容博一样，沉迷武学，“将我祖师的微言法语、历代高僧的语录心得，一概弃如敝屣”，只寻得武功秘籍便“如获至宝”，却不知少林寺七十二绝技每一项都戾气十足，因而每一项都需要修习相应的佛法为之化解。那扫地僧又说，少林七十二绝技都有“体”、“用”两道，“体”为内力本体，“用”为运用法门，萧慕容二人所习的都是运用法门，因而两人最终都练得顽疾缠身、内伤难愈。只练杀人技巧，不修武功心法，只钻研“术”，却不明“道”，这不仅是小说中习武之人走火入魔的前兆，也是现在很多企业的通病。道，即规律、本源，是人修身养性的大智慧。术，即遵循自然规律的做事方式、安身立命的谋略。对企业经营来说，精于术固然重要，明于道才是前提。在物欲横流的商业世界，精于术而乏道者比比皆是。同行诋毁、价格混乱、模仿抄袭等恶性竞争行为出现的原因就在于企业的短视和无道。近年来，中国食品安全问题频发，消费者谈之色变。很多企业为牟取利益，罔顾商业规律和消费者的利益，对此类杀鸡取卵的恶劣行为，养元亦是深恶痛绝。多年来，养元一直将产品质量视为企业生存与发展的基石，自1997年起，养元就一直严格执行国家制定的行业标准，并不断地通过技术创新提升产品的品质。不仅如此，作为行业领袖，2009年和2011年，养元曾先后两次主导发起并参与行业新标准的制定，为核桃乳品类提供行业规范。2014年12月，养元参与制定的《植物蛋白饮料核桃露（乳）》新国家标准获批，新国家标准的所有参数在原有基础上提高了20%，而早在新标准实施之前，六个核桃就已率先执行。养元这样做是出于行业领袖的使命感和责任感。《礼记·大学》中提出的八目，即“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。其中，齐家、治国、平天下是很多人的理想，而实现这些理想的前提是“先修其身”，诚意、正心修其内心，格物、致知修其视野。在明道和修身的过程中，憨厚朴实的养元人正在逐步实现很多人无法企及的理想。小胜靠勤，中胜靠智，大胜以德，长胜合道，说的就是这个道理。（九）当下与永续在中国，平均每天有1.2万家企业倒闭，平均每分钟有近10家企业关门。据统计，中国集团公司的平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。在美国，约62%的美国企业，其寿命不超过5年，只有2%的企业，其寿命能达到50年。据调查，《财富》杂志列出的世界500强企业的平均寿命也只有40～50年。对绝大多数企业来说，实现永续经营，保持基业长青都只是一个美好的梦想。但是，马云却说：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”对养元来说，当下的卓越只是过去积累的结果，实现持续卓越才是我们的目标，“打造百年民族品牌”早已经成为养元人为之奋斗的宏伟目标。为此，养元调整视野，构建完善的生态系统，建立企业的全面竞争优势。从最初的以利益、情感、信用、愿景为纽带缔结的新型厂商关系，到深度战略合作关系，再到360°生态适宜系统，在与所有利益相关者的共生共荣中，养元逐步推动企业的可持续发展。为此，养元关注社会，以消费者的利益为企业的终极利益，珍惜企业信誉，视产品质量为企业的生命。与此同时，为回报社会，养元发起了各类公益活动，争做质量卫士、绿色企业、责任公民。对一个还不满二十岁的企业来说，“伟大”、“基业长青”这些词的分量或许还太重。经过十余年的发展，养元快速崛起，创造了一个荡气回肠的企业传奇。至今，养元也许还算不上伟大企业，但它却在不断地培育伟大企业的基因。养元人认为，一个伟大的民族企业一定要有浓厚的家国情怀，以及追求“无我利他”的大觉知、大境界、大佛性。

快消品行业

恒大为什么敢做水地产和水，风马牛不相及，但恒大就跨界做了风马牛不相及的事，并从一开始就博得众人眼球。跨界越大，关注度越高，但只是开始的光辉一闪，注定是昙花一现。就像当初的娃哈哈做商业地产一样，不掌握行业本质和颠覆传统，依样画瓢和照本宣科，外行注定是做不过内行的，最终也只会落得草率收场的结果。恒大冰泉打赢了产品第一仗，但营销第二仗显得力不从心。且不管恒大未来如何，只看恒大为什么敢做水，对企业选项、立项、投项是值得思考和借鉴的。1 选择规模足够大的行业；2 选择产品老化的行业；3 选择市场有前景的行业；4 选择操作方式成熟的行业；5 选择非技术高门槛的行业；6 选择广告仍旧有效的行业；7 选择有渠道驱动力的行业；8 选择消费者品牌忠诚度可摇摆的行业。恒大冰泉渐行渐远恒大冰泉的产品策略开创了水市场的新产品时代，水市场多年未升级产品，被恒大冰泉转瞬实现。但随着时间的推移以及市场的竞争，恒大冰泉离当初的自己越来越远。急功近利的销售目标，让恒大冰泉逐渐迷失了当初的方向。从产品定位上看，恒大冰泉本来是想打中高端人群，通过拓宽中高端人群的水的多样使用方式，但进入到实战阶段，也逐渐乱了阵脚。开始以为你是中国的依云，最后发现是农夫第二。1 人群散了：想买给所有的人，我也不想喝了；2 价格散了：从当初4元到5元两瓶；3 市场散了：全国市场齐开花，哪里才是你的家；4 形象散了：从范冰冰、成龙到都教授，没个好东西；5 终端散了：路边小店到处铺，自掉身价太可惜；6 广告散了：从水为核心变为明星为核心；7 感觉散了：与其他水也没什么区别；8 价值散了：长白山水因你出名，大家都跟，你没提升你的优势价值。恒大冰泉的意义不管恒大冰泉最终是死是活，恒大冰泉对中国水市场的意义和营销的意义影响巨大。恒大冰泉是水市场的半路程咬金，三板斧的功力显示了大师水准。恒大冰泉是水市场的新生代，不是说要江湖地位，而是要在沉寂市场中的横冲直撞。1 大市场始终有大机会；2 快消品始终可被颠覆；3 产品始终可被创新；4 话题始终是好传播；5 成熟市场进入更简单。劲酒长销的八大核心密码劲酒开创了中国保健酒的先河，开创了保健酒新品类，自90年代以来，一直引领保健酒的市场发展。公司连续保持多年的持续增长，2013年销售额突破60亿元，是什么让劲酒多年保持市场不败，是什么让劲酒不断增长？1 人群的突破：瞄准中青年群体；2 饮用的突破：劝你少喝，不劝多喝；3 定位的突破：从功能酒到健康酒；4 单品的突破：小瓶装125ML大单品；5 渠道的突破：从餐饮到商超分步走；6 组织的突破：厂商一体化组织模式；7 经销商的突破：四专体系的建立；8 时间的突破：20年健康定位不动摇。劲酒如何干掉了椰岛鹿龟酒市场就是战场，营销就是战争，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。椰岛鹿龟酒，中国前保健酒时代的代表品牌；劲酒，中国现代保健酒时代的领导品牌。风云营销10年，椰岛鹿龟酒2013年销售不到6个亿，劲酒2013年销售超过60个亿。巨大的差别是如何形成的，劲酒是如何占领保健酒的王者地位？1 人群定义：椰岛针对老人，劲酒针对中青年人；2 产品定位：有了问题喝椰岛，预防问题喝劲酒；3 销售诉求：椰岛讲产品效果要多喝，劲酒讲情感关怀要少喝；4 产品包装：椰岛大瓶包装不变化，劲酒小瓶包装建形象；5 渠道模式：椰岛保健酒渠道模式，劲酒快消品渠道模式；6 市场操作：椰岛大经销商模式，劲酒精耕细作模式。浏阳河失败的启示浏阳河以商贸起家，贴牌腾飞，创牌单飞止步，5年时间内，年销售高峰期曾达20亿，而又在5年之内，年销售下滑不到2个亿。曾经风光一时的浏阳河酒业今天到了举步维艰、命悬一线的地步，在雄心勃勃的资本世界背后，落下的巨额负债的伤痕累累。是什么成就了浏阳河？又是什么摧毁了浏阳河？对于众多好大喜功的地方政府和自我膨胀的企业来说，具有太多的思考和警醒。1、成也五粮液，败也五粮液有五粮液背书的浏阳河，系出名门，大家闺秀；无五粮液背书的浏阳河，就还是过去的浏阳河，有稻香无酒香的浏阳河。2、成也雄心，败也雄心商贸起家，不满足商贸，成就白酒知名品牌；贴牌起家，不满足贴牌，折翼于打造白酒城。3、成也资本，败也资本商贸积累的资本以及市场销售带来的利润为浏阳河积累了大量的资本，巨额投资基地带来对资本市场的迷恋以及被资本说话的控制权的丧失。4、成也人才，败也人才一群市场营销人才打下了江山，同样一群离开的营销精英丢掉了江山。5、成也大势，败也大势兴起于中国白酒消费的鼎盛时代，衰落于中国白酒消费陨落的前夜。加多宝成功的十三大核心密码加多宝的成功，不是定位的成功，而是系统的成功。不了解成功的背后要素，盲目认为定位成就了加多宝，那么，你的企业就危险了。1 产品聚焦打天下；2 包装简单留印象；3 市场试销建模式；4 市场扩展有步骤；5 渠道开发找主流；6 品牌定位找差异；7 核心价格定江山；8 营销管理体系化；9 终端建设形象化；10 线上线下一体化；11 营销模式标准化；12 营销过程数字化；13 营销考核过程化。营养快线畅销的十一大核心密码营养快线，娃哈哈旗下的一只单品，年销售超过150亿，占据娃哈哈集团销售的近20%。一个单品，如何在竞争激烈的饮料市场脱颖而出，风向全国，畅销十年？1 开创产品新品类：牛奶+果汁；2 瞄准细分新人群：不吃早餐的人；3 简单名字有力量：营养快线；4 产品测试好口味：大规模产品口味测试；5 卖点简单有力度：早上喝一瓶，精神一上午；6 产品升级不间断：产品组合、产品口味不断升级；7 品牌定位隔对手：不卖饮料卖早餐；8 品牌形象建口碑：欢乐、健康、青春、时尚；9 定价合理大市场：高性价比竞争定价法；10 网络渠道现神功：联销体大网络大覆盖；11 线上线下齐传播：多种媒体全整合。六个核桃疯狂销售十三大核心密码六个核桃，每年销售增长50%，2013年一个单品销售达到了130亿。是什么样的方法，让六个核桃成为饮料行业的黑马和快马？1 市场细分创品类：智力饮品；2 单一产品力量大：—罐核桃；3 简单直接好名字：六个核桃；4 聚焦核心消费者：学生，用脑人群；5 卖点诉求抓眼球：经常用脑，多喝六个核桃；6 品牌定位划区隔：核桃饮品专家；7 定价定出好身价：比竞品高一点；8 联姻明星树时尚：鲁豫代言；9 销量在前品牌后：销售第一，品牌第二；10 由软到硬遍市场：农村包围城市；11 聚焦核心遍地华：先学校后乡镇，先社区后城区；12 精耕细作见销量：做深、做透、做实区域市场；13 渠道政策有保证：无条件退换货。“好想你枣”的再定位市场越来越细分，消费群体越来越个性，在互联网市场日新月异的时代，每一家传统企业都在不断互联网化。好想你枣就是一家与互联网市场有效结合的时尚企业。好想你枣先前的模式是连锁专卖模式，产品主要是针对家庭和礼品人群，包装大多是大包装。2012年起，好想你枣意识到专卖店模式在市场中的挑战越来越大，同时礼品市场也面临重大调整，而互联网市场存在巨大的机会。为此，好想你枣针对互联网市场针对性的开发了互联网产品，获得了市场的巨大成功，2013年网上销售超过1个亿。1 人群细分：将客户划分7个细分人群；2 人群角色化：拟定7个人群角色；3 重新定位：从礼品定位到健康零食；4 价值重塑：从特产到休闲品；5 包装调整：从大包装调整为小包装。优衣库的秘诀水，生命之源，人人离不开，不论什么样的人，对水的标准基本上都是一样的。而衣服，因人而已，产品差异大，市场细分大。但优衣库却颠覆传统，价值创新，标新立异，引领潮流，开创了满足所有人的服装销售模式——向水一样卖服装，如何做到？1 不分年龄性别都需要的基本款；2 产品创新不间断；3 信息发布如水流；4 销售现场是关键；5 涨价理由很充分；6 创新市场突破大；7 单品推广力度大；8 舒适感受是第一。

四、5+X人才甄选模型的强度分级举例

在进行了通用岗位胜任素质要素的强度分级的基础上，就要进行岗位素质需求分析了。此项工作并不复杂，我们以服装销售岗位为例，对岗位胜任素质要素的强度进行定位。1.职业品格要素由于服装销售工作具有较强的独立工作性、自我管理性，。所以，其职业人格素质要素的强度，最好能达到3级以上；有自觉履行职责、遵守规则的意识。2.认同力要素此工作岗位是与顾客打交道为主，它需要理解顾客的感受，并时刻关注顾客的反应，有针对性的地按顾客的需求倾向，介绍商品，与顾客进行交流，。能实现此目标，认同力要素的强度至少应达到4级以上；。3.学习力要素一个优秀的服装销售员销售人员不但仅要具备服装的专业知识，还应懂得心理学、审美学等非专业知识，这就需要有较强的学习力，所以至少学习要素强度应达到3级以上；。4.沟通力要素销售工作对沟通力的素质要素要求至少应达到4级以上；。5.意志力要素对此，如果希望销售员销售人员能以此作为人生成就的目标，就需要较强的素质强度；。一般情况下，达到3－~4级的强度就可以了。6.专业技能要素专业技能要素强度当然是越高越好，但考虑到人力成本问题，应适度为好，。如果不打算进行复杂的培训的话，应选择的素质要素强度在3级以上；如果准备进行系统的培训后再上岗的话，可以考虑低一点的素质要求强度。对拟招聘岗位，进行通用胜任素质要求强度的预先级别定位，是准确对求职者进行胜任素质要求匹配的基础，应精心、准确进行强度定位。岗位胜任素质要求的强度级别定位，还要求面试官，对求职者的通用素质要素表现进行强度分级，尔后，再与岗位胜任素质要素强度要求进行匹配。另外，影响岗位胜任的条件，不仅仅取决于岗位通用素质要素的强度与求职者个性特征要素强度的对应程度，还会受到企业成本投入因素、战略性人力资源配置政策的影响。因为，因为企业如果人力资源战略是吸纳优秀人才，而不顾虑人力成本投入，就会选拔那些高于通常岗位胜任素质强度要求标准的人员，进入岗位。

第四章与客户高层打交道策划

2.1浪费的定义

浪费，这个词在生活中并不陌生，现实中的我们生活在一个物资充裕的年代，在生活中，经常会看到或者遇到别人吃完饭后，没有做好光盘行动，说他浪费了食物。我们在餐厅中经常看到一些标语：光盘行动，拒绝浪费。那么，这个浪费与精益里面的浪费有什么不同呢？很多人没有经历过精益的人可能会认为，这就是不精益的行为啊，浪费了粮食肯定不精益啊！其实不然，浪费了粮食是一种不节约的行为，但是与精益里面讲的浪费是两件事情。那么，究竟什么是精益里面的浪费呢？我们先看一下浪费的对立面：价值。没有价值的东西就是浪费，不能正确地定义价值所在，就不能清楚地识别浪费现象。因此价值和浪费就像是一对孪生兄弟，就是一枚硬币的两个面。精益的目标和重点是为顾客创造价值和加快价值的流动。只有更快和更好地把顾客所需要的产品或服务交付到顾客手上，才能实现价值的交付。价值是我们定义浪费的基础，通过价值的定义，我们可以清楚地识别和定义隐形的浪费，这对于组织的持续改进尤为重要。那么，什么是价值呢？精益生产中，将价值定义为顾客对公司提供的产品中愿意付费购买的部分，价值是从顾客或消费者角度出发来定义价值。既然是从顾客角度出发，那么，价值也会因顾客的不同而不同，相应地，我们对浪费的定义也会因不同的顾客而有所差异。不同的顾客价值定义或不同的顾客需求，决定了我们的产品或服务有着不同的价值流。在制造企业高层的经营理念里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的地点、员工、原材料、设备，然后凭借投入这些资源制造出产品。还差一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。浪费就是不产生任何附加价值的动作、行为等内容。在精益生产中，把工作分为三类：有附加价值的工作、无价值的浪费、无价值但必要的工作。图2-1-1工作的三种状态图2-1-2浪费的三类状态勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态，即差异状态。浪费的状态——勉强：在工作中，经常有将流水线速度开很快的情况，但是员工的实际速度跟不上皮带线的速度，这样长期下去，就会导致员工超负荷的工作，处于勉强的状态。浪费的状态——浪费：在工作中，一个员工小时产能为1000件产品，但是因为种种原因，他并不能做到每个小时产出都能做到1000件，这样的状态就是浪费的状态。浪费的状态——不均衡：员工的每天工作能力不稳定，有的时候一天可以产出3000件产品，有的时候一天产出才2000件产品，这种不稳定的状态就是不均衡。

升阶纳陛，弁转疑星。右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。

（七）越级结算，寅吃卯粮——超结超付

主要表现（1）在合同约定付款条件未具备情况下，如分包方未出具保函、未开具发票或其他应先履行义务之前，总包方先予支付。（2）在建设单位未对分包方提出的调整结算价格进行书面确认之前，总包方提前对分包方调整结算价格予以确认；或者在合同变更部分未履行完毕相关手续的情况下，总包方超越合同约定向分包方支付合同价款。（3）总包方越过与其具有分包合同法律关系的分包方，直接向其下游劳务单位或供货商支付合同款项。法律后果（1）未达付款条件即支付工程款项，系放弃了合同先履行抗辩权，如分包方收款后拒绝履行相关合同义务，则总包方履约管控将由主动陷入被动。（2）对上调价未明确情况下，总包方先行对下支付相应款项，如建设单位最终对调价不予认可，总包方需自行承担变更增加部分价款；如合同变更手续不完善即对下支付价款，还存在一定的审计风险。（3）根据合同相对性原则，总包方越过直接分包方，向其下游劳务单位或供货商支付合同款项，缺乏合同依据，分包方有权不予认可，极易引发总包方与分包方之间的结算争议。防范措施（1）应当严格按照合同约定的付款条件和分包方的实际履约情况进行结算和支付，积极行使总包方先履行抗辩权，加强总包方履约管控，严禁超结超付。（2）在分包合同中尽可能详细约定合同价款（含合同变更及调价部分）支付的“背对背”条款；履约过程中对上及时索要工程款，保障分包方知情权，严格执行“以收定支”；变更调价内容在建设单位未予书面确认之前，总包方不擅自对分包方提前预结、预支。（3）严格遵守分包合同的结算及支付约定，如为推动项目履约进度或质量控制，确需越过分包方直接向其下游劳务单位或供货商支付款项，应签订三方付款协议，防止后续与分包方产生结算争议，使总包方陷入被动。

第二节卡兄这样“送礼”

DayOne当天请来的最大牌官居省委常委，这应该是卡兄在北京的总部出面邀请的。他深植中国四十余年，在政府关系上做得非常专业。对于中国复杂的政商关系，这个黄头发白皮肤的洋人简直是个人精。凡是有他进行商业布局的地方，他都会想法和政府搞上关系，并且搞好关系。总裁级的人物（相当于常委级别的人）来到中国，在处理业务的同时，总是会设法和当地政府要员见上一面，彼此寒暄，以增强关系。对于非常重视经济建设的各地政府来说，面对这样一位大佬，通常会给足面子。有时正职太忙，副职也会来应付一下。这样的会见作为报道也常见于当地媒体，足见规格之高。近些年来，卡兄的最大BOSS我们的道格大帝（后面有具体介绍）每年至少要来中国一两次，或代表某个协会，或应邀参加活动，见的都是主席、总理这样的国家领导人。一家跨国企业能和外国政府对坐而谈，是实力的展现。若是能给自己争取更多的利益，更是其能力的展现。这样的沟通，其结果通常给卡兄带来了更多的政府支持和政策照顾，最根本的，让其在当地攫取了更大的利润。而当地政府也受益，增加了就业岗位，提高了GDP。这的确是双赢。既然卡兄这么会搞关系，你要问它和政府之间有没有不正当的利益输送，我敢说，不会有。对外企而言，商业贿赂的风险成本太高了，他们不这么玩。甚至卡兄在全国各地做公益时，都会有一个明文的要求，任何公益活动都不能使卡兄在当地的工厂直接受益。每年，卡兄在各个工厂都有对全体员工商业贿赂方面的培训，而且占有相当的分量。其根本目的，就是不想让它的员工们违法。那他们给官员送不送礼？送还是要送的，而且是堂而皇之，众目睽睽。老外有这么大胆？话说DAYONE当天，一份“大礼”就送到了那位省委常委手里。那一天，艳阳高照，880亩的绿城工厂是人山人海，锣鼓喧天，鞭炮齐鸣，非常热闹。各路人士也是穿戴一新，涌集于此，见证卡兄与绿城工厂的大婚。作为家长，卡兄总部派来一位主管矿业产品的全球副总裁沃爷参加此次活动。不要小看了沃爷，他也是领导班子成员之一，此次来，专程参加这次庆典活动。在大型活动正式开始前，沃爷和那位省委常委官员在办公楼三楼的会议室有一个简短的会谈。礼物就是在这时被送到政府官员手里的。在偌大的会议桌旁，分主宾相视而坐。大家都着正装，现场有同声翻译，有媒体记者，规格简直高大上。每一个人的脸上都洋溢着节日的笑容，会谈的范围融洽而欢乐。你一言，我一语的有说有笑，聊的内容比较官方，就不一一详说了。要说的是室内会议结束后，沃爷是怎么向政府官员送“礼”的。那份大礼被蒙上了红绒布。这是什么东西，能让卡兄如此嚣张？会谈结束时，作为一项仪式，沃爷把它送到了政府官员手里，现场的镁光灯闪个不停。揭开一看，大家恍然，那是一个矿山卡车模型，价值也就一千元左右。国家领导进行国事访问，也会互赠礼物。这区区一千元的东西不算过分吧？再说政府方面也有回礼，送的是当地产的一种瓷器。你看，一来一往，大家彼此熟络，接下来，就好办事了。在DAYONE庆典正式开始之前，举行这样一个小范围的会谈，可谓独具匠心。一方面，彰显出卡兄对政府官员的重视；另一方面，也加深了卡兄与政府官员的关系。众多在华的跨国企业中，在处理政府关系方面，像卡兄这么老道的可能并不多。借着这个机会，我得说说卡兄礼品这档子事。别看礼品的价值不太大，但也有一个严格的限制，什么能送，什么不能送，只能送价值多少的等在卡特彼勒都有严格的规定。而且所送的这些礼品大都是卡特彼勒定制的商品，就是带有卡特彼勒商标的东西。对于卡兄设在中国的工厂而言，在礼品审批上，不仅当地工厂的领导要批准，还得要经过北京总部法务部的审核。送卡特彼勒非定制的礼品可不可以？也行，但那意味着更加烦琐的审批手续。为什么会这么严？就是怕出事。大量的案例表明，在中国的外资企业因为商业贿赂所受到的惩罚简直是灭顶之灾。既然可以送别的东西，手续烦琐就烦琐吧。送现金或是卡卷可不可以？你想都不要去想。卡兄严禁送现金或等值的购物券。既然只能送卡兄自家的东西，那它家里都有什么？那有的东西可多了。卡兄不光生产笨重的大机器。一些户外人士应该知道，它的登山靴和它的钩机一样皮实、耐用，是很多人的心之所爱。还有它的手机防水耐摔，它还有衣服、箱包、手表等，可谓琳琅满目，而且每年还不断开发新的品种。这些商品分两条线，一条线通过品牌授权给某个公司，生产出来的商品面向大众市场，比如国内很多城市的商场都开设有卡特彼勒品牌的门店。品牌商每年还要付卡兄一定的品牌使用费。这些商品不会在工厂里销售，也不会在各个工厂里出现。当然了，卡兄罩着的人拿着员工证去买的话，会有一定的折扣。另一条线，是面向内部员工，这条线生产出来的带有卡特彼勒品牌的商品是不向外界出售的。在面向员工这条线上，国内有三家供应商——诺斯克特、毕隆和多乐。诺斯克特总部在美国，主要业务就是给各大企业定制礼品，中国的办公地点在北京。据他们说，在国内服务的对象只有卡特彼勒一家。毕隆，总部在美国，中国的办公地点在上海，除了卡特彼勒定制礼品，在国内还在做其他商品的代理及其他业务。多乐是一家中国公司，办公地点在江苏无锡。三家供应商之间是相互竞争的关系，定期不断更新商品，满足多样化需要，为员工提供各种带有卡特标的商品。这些供应商可以在各个工厂里售卖，也可以在工厂内开店卖。当然，他们大都是商贸型的公司，一般找工厂代工，贴牌生产。这些商品的种类会有很多，但有一样卡兄不做，就是食品。在国外有没有不知道，反正在国内没有。为什么？官方的回答是基于安全的考虑。除了一线工人，卡兄是不给他的兄弟们发工装的。但总能看到，有些人鞋子是卡特彼勒的，腰带是卡特彼勒的，衬衣是卡特彼勒的，外套是卡特彼勒的，手表是卡特彼勒的，帽子是卡特彼勒，墨镜是卡特彼勒的，甚至水杯是卡特彼勒的，连孩子的玩具也是卡特彼勒的……又是为什么？一方面，卡特彼勒的薪资水平普遍高于当地的一般水平，这些长工们基于对东家的无限热爱，有一部分人会自掏腰包购买。而另一方面，每个工厂里会举办很多各种各样的活动，常用这些商品作为奖励。那个缺了口的苹果大家都爱，但是，对工厂而言，给员工送自家的东西总比送别家的要好。在卡特彼勒定制商品上其实也有很多问题，比如某些商品的质量确实不敢恭维，有人掏八百块买了一个手表，结果到了第二天指针就掉了。这的确与卡兄的声誉不符。比如有些商品价格虚高，比如市面上有一款只是品牌不同，其他基本一样的冲锋衣，市面上卖200元，卡兄要500元，而且不还价。比如商品的种类总是跟不上员工的个性化需求，不过，一切都在持续改进中。交给第三方专业机构去做，而且还让这些机构之间形成了良性竞争。对于非核心业务，这是卡兄通常采用的策略。总部会有相应的部门（负责品牌管理的）去审核这些礼品是否符合卡特彼勒相关标准。而对于大多数中国企业，什么钱都想赚，什么钱都想省，其结果又是浪费了多少人力、物力和精力呢！在定制礼品上，很多企业还没有起步。有的起步了，却还没有建立成熟的运营模式，而卡兄已经走在了很多人的前面。对大企业而言，在品牌经营方面，这些定制礼品确实有着非常重要的作用。一是宣传了企业品牌。可以想象不管是员工、客户还是供应商穿着卡特彼勒的衣服走在大街上，那都是活动着的广告展板。二是增强了员工自豪感，因为不是任何一家企业都有能力定制企业商品的。有很多企业是有，但远没有形成一种常态。不像卡特彼勒，有的品牌的户外商品甚至还曾一度引领了潮流。三是这些定制商品，丰富了员工的生活。当你的衣服、包、手表、鞋子、手机，甚至连孩子的玩具都是这个品牌时，它已经渗透到了你生活的方方面面，你不想和这家企业产生深厚感情都难。四是丰富的企业定制产品向客户、供应商等，从另外一个侧面展现了企业实力。在DAYONE庆典上，卡兄一共为绿城工厂的广大员工们送了背包、工地用反光背心、一本黄色的小册子等四样贺礼。四千多名员工人手一份，大家自然兴高采烈。傍上了卡兄这位款爷，也都想象着自己和公司都会有一个非常美好的未来。

三、阿米巴合伙人

中国式合伙制，即在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东（有的巴大股东）最大限度地发挥人才财富机制。中国式合伙制的收益是：有人才有可能使企业做久，员工成为企业家、老板。进一步扩张储备大量的人才；劳动性收入+资本收入=恒产；提升单位利润率。企业推行“公司平台化”“员工创客化”“管理去中心化”“合伙人持股”的大力改革，将会实现裂变式发展，快速提升企业的竞争能力。

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