识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

第四节场景四：对标诊断

企业的两化融合工作现状与体系标准之间的对应关系如何？企业处于什么样的两化融合发展阶段？企业有哪些薄弱环节的工作需要在贯标过程中加以识别和加强？企业原有的能力与核心竞争力体现在哪些方面？现有的能力和优势能否支持企业战略的实现？经过现状调研之后，信息管理部的小周和赵部长与贯标辅导机构一起开始了对标诊断工作，尝试对以上问题进行解答。点评：对标诊断是两化融合贯标中的一个重要环节，贯标首先要进行对标，寻找企业实际操作与标准的契合度，寻找改进的方向。目前，贯标试点企业可以通过中国两化融合服务平台的评估诊断系统开展自评估。根据企业生产特点，选择相关行业，系统会自动生成问卷，根据企业的制造类型（流程型还是离散型），会有不同的评估问卷提供给企业，企业按照自身的实际情况进行选择填报，完成约120道题，系统会自动评分并提示企业的两化融合发展阶段。根据《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T23020-2013），对企业的两化融合发展阶段做了划分，分别是起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破四个阶段。企业的评估问卷得分会对应不同的发展阶段。有的企业在认识上存在误区，认为自己的生产自动化程度或者办公自动化程度高，上线的系统多，两化融合的发展阶段就一定高，实际上并不存在这样的必然性。两化融合是一个管理方法论，核心点在于工业化和信息化的深度融合，系统多、自动化程度高可能只是说明单项应用比较好。真正的创新突破阶段是将两化融合管理体系的系统化、过程化思维应用于企业管理，并取得较高的绩效。另外，企业的规模和两化融合的发展阶段也没有必然的联系。企业规模大，不见得两化融合的程度就高；企业规模小，不见得两化融合程度低。在信息化大潮下成长起来的企业，更容易将系统化的管理理论应用于自身的两化融合工作，取得较好的经济和社会价值。企业的两化融合发展阶段与能否通过最终的贯标评定，也不存在直接的对应关系。但2017年以来，如果现阶段参与评定的企业只是起步建设阶段，后期通过评定可能会比较麻烦；评定机构内部会对企业营业收入和人数进行评价，如收入1亿元以上、200人以上，但不对外公布；现有评估企业两化融合发展阶段分布为起步建设33%、单项应用47%、综合集成15%、协同创新5%；不同的企业在不同的两化融合发展阶段会有不同的要求和绩效体现，关键是看信息化和工业化融合的思想和做法有没有在企业落到实处，并严格执行。由于目前的两化融合评估系统还没有按照行业、产品进行细化，所以在部分问题的设计上不能完全体现行业和产品的特征。企业可以在此基础上，结合自身的特点，完善一套属于自己的“量身定做”的评估系统。评估完成后，根据系统生成的报告，企业可以看到自己与同行业平均水平、全国企业平均水平在具体项目上的对比。在具体的一级指标和二级指标上，与同行、全国平均水平存在什么样的差距。附表是一个设备制造企业（离散大批量）的评估报告示例。企业诊断工作主要围绕经营管理活动是否打造了信息化环境下的新型能力？新型能力是否支持获取可持续的竞争优势？如果没有形成相应的能力和竞争优势，原因在哪里？企业应该从哪些方面对两化融合工作进行改进和完善？将评估报告中体现的薄弱环节弥补起来。

三、品类增长：由生鲜类向多品类发力推进

阿里巴巴的盒马鲜生、京东的7FRESH、苏宁的苏鲜生、永辉超市的超级物种……巨头们都以生鲜类产品为重点发力新零售。但是，我们应该看到的是，生鲜类商品之外的其他品类及商品，不应该、也不会只是被生鲜带动的角色，对于其中那些通过加持商业技术、重构消费环节及场景就能带来明显的体验提升的品类、商品而言，它们很快就将被推到新零售的前台。这些品类可能是什么呢？1.成为新零售未来重点发力品类的4大关键因素其一，消费体验提升空间大且较为容易。巨头们选择生鲜作为新售发力重点的一大原因就是，生鲜体验提升空间的巨大与容易的程度。这个因素同样也会成为选择生鲜以外品类发力新零售的核心考虑因素之一。不过，这种选择往往就对应着该商品品类的线下经营模式传统、经营手法陈旧，甚至是数十年都没有什么变化；而对线上的经营者而言，却又因为消费体验上的硬伤，无法有效而快速地提升渗透率，或者是线上交易规模很快顶上天花板经久难破。但是，消费用户本身对该品类商品的体验需求和体验空间又是巨大的。如果某品类商品存在这样的情况，就意味着它的消费体验的提升存在较低成本大幅拉升的可能性。其二，从消费环节上来讲，从售前到售中再到售后存在较高的专业要求与较多的叠加服务。在售前与售中环节，即便不能像生鲜类商品一样通过现场加工、堂食等需要进行叠加服务，方能淋漓展现商品好坏及适合度的感知诱导，在体验环节上也会存在较高的专业、技术要求。即便有一个导购在身边，仅仅凭说也很难讲明白，还得进行商品展示和使用示范；即便身边有导购并参照前述方法做了，最好让顾客“以身试法”，才能有比较好的体验与感知。而在售后环节，除了响应速度等方面的内容外，同样还可能存在技术含量方面的要求。如果某些商品品类存在以上情况，那么线上零售就难以找到有效的解决办法。如果线下实体店也普遍没能有效地解决该问题，该商品品类在新零售时代的初始阶段就具备了冲上前台的更多可能性。其三，相对刚需高频，具备投资回报想象空间。有了消费体验提升空间大和消费全过程环节专业及服务要求高两个前提，如果再加上该商品品类本身具备刚需、高频的特征，那么这个品类的商品就能成为新零售的发力切入点和重心，就可能成为生鲜之后的新零售热点——因为这直接关系到投入产出与周边效益。其四，行业规模够大。细分品类行业的零售市场规模最好是在5000亿元甚至是1万亿元以上，这样的规模，再加上前面讲的其他几大考量因素，将会对类似阿里巴巴、腾讯/京东这样的巨头产生巨大的吸引力，从而促成符合条件的某个品类成为新零售领域的一大热点。当然，如果我们只是新零售领域的中小玩家或创客，也不想在公司做到一定规模后把它再卖给巨头们变现，那么我们对行业规模5000亿元以上的追求，就可以放在一个相对次要的位置了。因为我们需要避其锋芒，不与强大的巨头正面竞争。2.新零售几大重点发力品类的方向结合以上标准综合考量，还有哪些品类可能成为生鲜之后的新零售发力重点呢？我们需要重点留意以下几个品类：(1) 个人护理产品，乃至大日化及药妆。2018年的8月，京东到家与旗下拥有近400家门店的个人护理品主题店万宁连锁结成了战略合作关系，而在中国大陆超过3000家门店（全球总门店超过13000家店）的另外一个巨头——屈臣氏，下一步很可能成为阿里巴巴与腾讯/京东系在该领域争夺的重点。鉴于屈臣氏近几年业绩连年下滑和单店产出均值的下降，不排除其接受资本形式的并购。(2) 家用医疗器械、健身保健器械及其耗材，乃至药品、保健品等大健康领域。阿里巴巴、京东等巨头早就在医药等大健康板块相关领域进行了布局，比如阿里巴巴专门负责该板块的公司阿里巴巴健康是港股上市企业，阿里巴巴的天猫和京东的京东商城均设有类似“医药馆”的频道。阿里巴巴旗下的饿了么已经覆盖了全国500多个城市的30000家药店，并为近1000万用户提供送药服务和在线非处方用药咨询；京东到家入驻的线下药店也已经超过了15000家，而其近期计划是整合10万家线下药店，并为这些药店从流量、用户、门店、商品和履约五大模块进行赋能。目前看来阿里巴巴在医药等大健康零售领域走在了京东的前面——在其确立新零售战略之后，明显加大了在医药零售领域的投资并购力度。2018年6月，阿里巴巴健康投资了在中国医药零售百强榜上排名前20的企业山东漱玉平民大药房，占股9.34%，同期还与安徽主流医药零售企业华人健康签订了战略合作协议；7月，协议收购了广州五千年医药连锁有限公司；8月，阿里巴巴又与门店数超过1000家的贵州一树连锁药业签订了购股协议，根据双方的收购及增资协议，阿里巴巴健康将最终持有贵州一树35%的股权。因为医药连锁在跨区域扩张上，相对日用百货等商超零售连锁企业来讲，具有相应的特殊性和限制，亦可见阿里巴巴已经发起的医药零售并购争夺战，将更多地局限在区域性的主流连锁零售企业身上。(3) 大服饰。在大服饰领域，阿里巴巴的天猫、淘宝等零售平台，一直占据着优势与主流网购地位。借着新零售的东风，腾讯/京东系开始了对阿里巴巴的奋起直追。2017年的12月，腾讯、京东和“线上奥特莱斯”——长期霸占中国第三大电商平台位置的唯品会签署了联合投资协议，前两者分别斥资6.04亿美元和2.59亿美元投资唯品会。2018年2月，曾与阿里巴巴签署战略合作协议的“男装第一品牌”海澜之家，出人意料地投入了腾讯的怀抱，后者斥资25亿元受让了海澜之家5.31%的股份，双方打算共同设立100亿元产业投资基金。与传统日用消费品商超，以及医药零售更多为商业资本主导终端连锁零售不同的是，在中国的服饰领域，这个行业的零售终端有更多的门店是被上游服饰厂家及品牌运营商所自建或加盟主导的，更多的是以品牌连锁专卖店的形式存在，比如李宁、安踏、百丽、雅戈尔等，而汇集品牌的百货店或购物中心又更多的是以联营扣点、保底及租金的合作形式存在，又更多地带有商业物业经营的特点。这就意味着阿里巴巴、腾讯/京东等大的新零售玩家，需要突破并购投资高鑫零售、永辉超市等标的物整合条件及形式上的局限。腾讯/京东等巨头对万达商业（2018年1月，腾讯/京东、苏宁、融创中国携手投资340亿元入股万达商业，占万达商业股份比例约14%）、海澜之家的巨额投资已经开了一个头。综合各方面情况来看，产品品牌相对淡化、渠道品牌特征更突出的服饰连锁零售企业，更可能成为巨头们争夺该行业的重点零售资源，比如百丽国际集团旗下的滔博运动，就可能成为大资本狩猎的“高危”标的物。(4) 大家居（可能捎带家具、建材、装修及家居生活用品等）。从2017年的下半年到2018年的第一季度，是中国零售业进入一个崭新阶段的标志性时期。在这个阶段，阿里巴巴、腾讯/京东等新零售玩家在推进线上、线下融合的新零售浪潮中，不仅发生了密集型的大手笔并购，而并购的标的物类型，同时也为日后的新零售发展热点标示出了一些方向。比如阿里巴巴及其关联投资方投资54.53亿元拿下了截至2017年年底有223家门店的居然之家（持股15%）。居然之家是以家居为主体，业务范围涉及装修、家具建材连锁销售、智能家居物流等家居大消费领域的大型商业连锁集团，作为家居零售业的一家标杆企业，其新零售之路将会对整个大家居形成积极的示范和带动作用。(5) 其他。核心将会是专业服务戏码较大的品类，如融合汽修的汽车零配件，融合前后环节加工体验与培训服务的大食品、大餐饮。以上品类及领域，可能会成为继生鲜之后的新零售发力重点，同样，长期耕耘这些品类的连锁零售企业也可能获得阿里巴巴/苏宁、腾讯/京东等新零售玩家的青睐。即便没有在这个过程中收到巨头们投资、并购的邀约，也会积极地通过选择加入新零售主流玩家的大生态，寻求在流量、服务、技术及数据等方面的赋能。

三、成熟期

这个阶段业务上呈现出分化的特点，传统业务无论规模还是销量都趋于成熟稳定，甚至有增长乏力的现象，企业必须寻找发展的第二曲线，找到新的业务增长点，为未来的发展和转型奠定基础。人才发展的各项工作机制健全，已经成为企业标准固化的管理动作，但同时也提出了更大的挑战。人才标准不仅要凝练过往的成功经验，又必须同时体现未来业务对人才的要求，人才评估识别上不仅要挖掘可以“守江山”的人，予以保留、培养和激励，更要从众多员工中找到那些能够去“打江山”的人，所以盘点上历史业绩、能力表现和未来潜力都必须关注，将更有意愿、动机和开拓精神的人匹配到新业务，设计创新的激励机制，例如互联网行业盛行的合伙人制度和股权激励计划、房地产行业普遍存在的项目跟投机制等，最大限度的激发人才活力，助力发展转型。

4.节奏掌控原则

单点活动，掌握预热、执行、二次传播的节奏。活动体系，淡季做促销，旺季做营销。全年活动波动曲线型的运行节奏，以避免外部消费者和内部员工的促销疲劳。5.娱乐互动原则活动策划尽可能多的富有娱乐性、参与性、借势性、二次传播性，引发消费者自传播。6.结合会员原则活动策划尽可能多的与会员营销相结合，通过不断地“折腾”，增强会员的差异感。

【案例11】“碗粥”如何成为新品类

新品类并不来自创造出一个新品类的命名（尽管命名很重要），而是来自找到产品触发消费者购买的关键按钮：目标顾客为什么买？怎么卖给他？这就是产品的“销量驱动力”按钮。从2007年到2011年，安徽同福食品有限责任公司从无到有，成为销量过10亿元的新隐形冠军企业。三鹿饮品变身为同福食品，不仅为时势所逼，更重要的是借助了碗粥这个战略性产品。同福碗粥的前身是三鹿饮品公司2007年末要推出的新品，产品形态就是将八宝粥从铁罐变成PVC碗装，上市时就叫三鹿同福碗粥，以三鹿做主品牌。后来在2008年“三鹿事件”后，启用同福作为主品牌。一个包装形态改变的产品，能有多少战略潜能？以前认以为碗粥成本比罐装粥成本低30%，到了设备调试重新核算时，才发现并无多少成本优势——依靠价格做突破口的最初想法也走不通。在看来平淡、并无新奇的产品背后，碗粥做得是“另类思维”，或者这种另类其实是“营销常识思维”：解决怎么卖和为什么买这两个基本问题。核心作业包括以下步骤与内容：第一，通过项目小组及饮品公司全国办事处销售经理，对全国18个省区30个城市的粥类产品进行市场调研，掌握了上市区域市场粥类产品的消费偏好、价格、渠道价值链、渠道商及消费者的粥类消费习性。第二，经过多次命名的头脑风暴后，最后定名碗粥，就以包装形态为产品核心卖点，不去突出产品内容物等特性，如养生主、养元周、乳鸽营养粥等。第三，以整箱包装为主要销售形态，不以单盒销售为重点；第四，上市时避开KA卖场（与策略三关联），以三级、四级市场渠道经销商、批零兼营分销商为主要销售阵地，并在样品确定后，邀请20位一级、二级经销商和分销商座谈，听取意见。第五，在饮品公司市场里优选渠道网络基础较好的六个省区做首批重点市场，全国市场分三类配置营销资源。第六，市场策略目标突出“三个快速”：快速铺货、快速陈列和快速促销，相应地制定了针对首批订货、陈列奖励和消费者促销的三管齐下促销方案。为此迅速清退新招聘主张先做KA卖场、直营和组建导购员的营销总监。第七，在饮品公司原有销售团队之外，重新组建碗粥销售团队，从三省（冀豫鲁）招聘、集中培训。历时2个月，一支新的销售新军组建完成。第八，根据产品内容物规划了多种口味产品线，最终还是选择传统八宝粥（即偏甜）优先上市，减少消费者对新口味产品的疑虑。第九，针对首批上市的华北地区三级、四级市场消费者，启用倪萍做产品代言，上市时已是2007年12月，推出针对两节的拜年版广告。回顾在三个多月里，围绕碗粥上市所做的各项工作，上述“独孤九剑”仅仅是奠定产品驱动力的关键步骤，解决的是产品怎么买和顾客为什么买的问题。做粥类产品，大多喜欢在粥的种类与口味上做研究，项目组对全国各类即时粥、粥铺的产品类型都进行了研究，发现很难从产品口味或种类上取得突破，经过多次碰撞，最后选择了一个简单又略有危险的道路：直接诉求包装形态。没有选择一线城市和KA卖场终端，不仅是利用三鹿饮品对三线、四线市场网络与消费形态的熟悉，更重要的是沿袭了八宝粥产品特有的整箱购买销售习惯，避免进入KA卖场单盒销售的陷阱。此前及后来的不少即时粥新品，只要是定位在城市白领、口味创新、丰富营养和产品升级等概念上，无不惨淡收场。这个教训就像中国糖果市场里不卖散装糖果卖小包装糖果一样，都因不顺应市场固有的购买形态与习惯，必然选择错误的策略。解决了怎么卖和为什么买，就能很好地与企业具备的资源结合，实现上市的首战必胜目标。同福碗粥，就是这样从无到有，经历风雨而弥坚，最后带动了一个叫碗粥的新细分品类。这是一个简单却又并不简单的工作，碗粥这样一个普通产品的成功，正说明找到产品的关键驱动力的重要性，一剑封喉的产品并非是“不可能的神话”。企业可以按以下步骤检测产品是否具备一剑封喉的能力：第一是区分完全创新的产品与部分创新或模仿产品，这两种产品的营销方法、时间和资源截然不同。分不清这个问题，是80%以上产品失败的根源，比如那些整天高喊创造新品类的产品。第二是确定上述类型产品的关键成功要素与企业资源能力之间的匹配关系。如果你只有轻骑兵，却要去打攻坚战，那肯定是送死，但如果打奇袭战、侧翼战、游击战，那胜算就大得多。产品的关键成功要素（KSF）是有规律的，但必须与企业资源相匹配，否则再好的计划和愿景都是纸上谈兵。第三是针对资源支撑的关键成功要素，找到优先级的战术方法及关键爆破点，也就是打仗里的布阵、攻击顺序。同样费用、人员，如何组合、运用的顺序，会造成截然不同的结果。第四是对产品的核心买点做出精准的规划。买点与所谓的产品卖点、USP（独特销售说辞）、定位等不同，即把产品智造成目标买主愿意买的状态，目标买主不仅指消费者，也包括渠道成员，这是一个关键的思维转换。买点直接的产品，才能过这一关，绝大多数企业都喜欢将产品复杂化。做产品，不要先想什么创新产品、新概念和开创新品类等这些激动人心的美妙事情，务必要想清楚产品本身。决定产品是否畅销的，不是是不是新产品、新概念，或企业自己宣称的新品类，而是产品是否具备了与目标（市场、渠道、消费者等）匹配的驱动力。企业必须认识到：产品策划、规划和上市是一门专业性科学，有其自身的客观规律性，尊重、研究、认识和掌握这种规律，是做出具有一剑封喉作用产品的前提。

比如：我们是做批量生产的，甲员工做某道工序，工序时间为30s（前期已经测算），那么这道工序应该是多少钱呢？比如温州市最低工资标准是2010元，2010/21.75/8/3600=0.0032元，这个是工序的基础单价。假设甲员工今天做了1100件，那么他的工资是=1100300.00321.05=100.8，1.05是工序难易度系数，这个系数取决于工艺、物料、设备。

第四章养元格局：从厂商共赢到生态协同

人们常说态度决定高度，格局决定结局,意思是企业做事的态度决定其所能达到的高度，企业所具备的格局决定其最终的事业结局。中国近代著名的军事家、政治家曾国藩曾说：“谋大事者首重格局。”所谓企业格局就是企业的心胸和眼界。有大格局是一种智慧、一种境界、一种深度、一种品性、一种姿态，是企业大智若愚、大巧若拙、大象无形、厚德载物的一种体现。人们说只会盯着树皮里的虫子的鸟儿不可能飞到白云之上，只有眼里和心中装满了山河天地的雄鹰才能自由自在地在天地之间翱翔！所谓“大胜靠德，长胜合道”。其中的“德”指的是一个人的德行、修为、胸襟、境界、格局。和当今很多明星企业家相比，养元人显得很憨、很拙、很傻、很痴，有点像许三多。养元的成功归根结底是养元人的成功，养元人为什么会成功？因为养元人对待其合作伙伴很谦逊、很包容、有担当，且具有博大的心胸和高远的眼界。养元有大的格局、有担当，这才成就了今天养元与其他所有企业协同互融、共生共荣、共创共享的多赢局面。就养元发展的不同阶段来看，其与合作伙伴之间的关系也有一个不断拓展、优化、深化与升级的过程，在这一点上，很多企业是相同的。不同的是养元在创业初期就已经具备的大企业的心胸和眼界，这多少与其核心创业团队在集团大企业平台上的历练有关。养元人看重的不是一时的蝇头小利、近期利益或个人得失，而是其与合作伙伴之间的深度合作与协同发展。养元人考虑的是如何能够让养元的合作伙伴们跟随养元的脚步不断成长，如何能够实现养元与合作伙伴的共同梦想，以及如何与合作伙伴一起成就一番大事业。这里我们从厂商合作关系的角度，考察养元在实现厂商共赢和建设、优化企业生态圈的过程中体现出怎样的事业格局。一、艰难起步：敢于承诺，敢于担当厂商关系的和谐稳定决定了企业发展与稳定，厂商关系的建设和不断优化则是企业经营中的核心问题之一。李白诗曰：“众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，唯有敬亭山。”这两句诗表达了诗人孤寂的心情。对诗人来说，只与敬亭山“相看两不厌”。然而，能够让厂家和经销商在事关各自利益的长期合作中达到“相看两不厌”的境界绝非易事！除利益纽带外，企业还要在企业的信誉、客情、担当上提高经销商对企业的信任，给予经销商一个可以实现进步的未来和一个稳定发展的市场，最终建立厂商双方“相看两不厌，双赢是关键，和谐共发展”的良好合作关系。2002年，养元处于一穷二白的艰难起步阶段，没有可供炫耀的资本，没有名门传承的“高贵血统”，没有名满江湖的显赫战绩。“客户凭什么跟我们合作？”“我们能够给客户带来什么？”养元人不断地思考这些问题。与养元合作伊始，合作商在养元创业团队身上感受到他们的内在激情和对成功的渴望，他们憨厚朴实的言语承诺体现出他们对事业追求和脚踏实地的工作态度。当时企业的规模虽小，但养元人从不目光短浅，投机取巧，寻找捷径，而是追求以战略眼光去看待企业的运营与发展。他们着眼于养元的长远发展，他们看重的是未来的发展前景与战略目标。正如姚总当年所说：“我们的企业现在还很小，但这不代表养元人的心胸、胆识和气魄也很小，更不代表养元的责任感、愿景、未来也很小。”姚总不是一个演说家，甚至在很多时候算是一个比较木讷的人，这番话一定是他真实的心声。企业虽小，但却敢于承诺、敢于担当、认真践行，那么这个企业就值得敬佩。只有敢于担当的企业才能得到合作伙伴及消费者认可和支持，只有得到大家的支持和信任，企业才能走得更远。养元在成立初期就已经具备了这种持续发展的良好基因。（一）新战略思维下的厂商共赢在起步阶段，养元的首要工作是在核心市场的招商布局。在农村包围城市战略的指导下，养元确定在战略区域以县级为单位进行招商布局。企业邀请县里信誉良好、能够配合养元市场运作策略且具有与养元产品相匹配的网络的经销商加盟。通过对重点县级市场的精耕细作实现对县级区域市场的突围。衡水老白干集团的背书作用为养元的招商及产品销售提供了有力的说辞。养元可以利用衡水老白干品牌背书及区域影响力来彰显企业的实力，进而提升企业的资信力。但是，仅有这些条件就能够吸引优秀经销商加盟吗？毕竟衡水老白干是衡水老白干，养元核桃乳是养元核桃乳。在顾客心中，两者的品牌地位悬殊较大。很多经销商对养元这类小微企业缺乏信心。他们担心没有知名度、没有强大的企业实力作支撑的产品难以打开市场，担心自己的货款会“打水漂”，因此，对于是否代理养元产品有很多的顾虑。没有足够的资金做广告，不能以广告宣传提升产品的知名度，进而拉动招商和消费，养元只能理性地选择以渠道驱动为核心的推力型营销模式。为了打消经销商代理养元产品的疑虑，增加渠道商的信心，提高产品的铺市效率，养元提出“零风险经营”承诺，即经销商代理养元的产品是没有风险的。通过团队协助，保障货物的有效分销，降低经销商的库存压力，消除经销商“货进了卖不动”的顾虑。此外，养元还建立了严格的退换货保障机制，提出“无条件”退换货的真诚承诺。“你先赢，我后赢”，“你赚钱，我发展”。通过上述种种做法，养元赢得了渠道商的信任和良好口碑，使经销商信心大增，养元经销商对企业的忠诚度，进而实现了厂商利益的一致性，形成了以“战略双赢”为目的的新型厂商合作关系。一诺十年，从未改变。为了实现这个承诺，养元付出了很大的代价。但是，这个承诺体现了养元人的精神和责任，以及养元人对市场、未来坚定不移的执着信念。养元人本着对经销商负责的态度，给经销商选择养元的机会，不仅为一路跟随养元的经销商朋友带来了财富，而且赢得了众多经销商朋友的尊敬和信任，培养了一批与养元一起成长的经销商铁军，为养元以后的跨越发展奠定了良好的基础。为进一步开展对重点市场的精耕细作，养元提出了“星级助销服务工程”，厂商捆绑，开展市场精耕。很多大企业对星级助销服务并不陌生，但实施这一工程对养元这个一穷二白的小企业来说充满了挑战。养元敢于承诺提供星级助销服务，并认真履行承诺，这体现了养元的胆识和对未来的信心。养元的星级助销服务主要体现在以下几个方面：首先，在各区域市场配备了驻地助销团队，定制式地为此区域提出市场运作思路和具体操作方案，在铺货、客情维护、终端生动化建设及促销活动的开展等系列市场工作上全力辅助经销商，协助经销商快速打开市场。其次，企业定期组织经销商，对其进行专题性培训。培训内容包括对经销商的市场运作工作进行辅导，指导经销商如何进行人员、仓储、店面经营等内部管理，从理念和方法上提高经销商的经营水平。最后，建立了企业领导定期巡访市场机制，高层领导亲临一线，拜访经销商，为经销商答疑解惑，使“星级助销服务”落到实处。养元通过导入星级助销服务，不仅开启了养元市场精耕的新篇章，而且帮助经销商树立了运作市场的信心并使其理解到星级助销的深刻含义。（二）利润保障：“让经销商挣到钱”就厂商合作来说，利益是其基本纽带和保障。养元人明白要想留住经销商，信用是根基，情感是润滑剂，利润是关键。而当时养元的核桃露、核桃杏仁露、核桃花生露等几款植物蛋白饮品尚处于品类导入阶段，以礼品消费市场为主，淡旺季明显，销量有限，这样很难让经销商赚到钱。因此，有必要生产适度丰富的跟随性产品，这样既可满足经销商淡季销售产品的需求，增加经销商的利润来源，保持市场的活跃度，又为企业增加了销售业绩，贡献了赢利点。果之恋果汁饮料、养元苹果醋、衡水老白干包销产品等都是在此情况下被开发出来的。艰难的市场磨炼使养元人明白坚持下去才有机会，“暂时的产品加法是为了换取企业生存的战略空间。”或者很多在生死边缘挣扎的小微企业也和养元一样，其员工怀揣着美好的战略愿景，但是他们首先必须为战略愿景的实现创造必要的前提。稳定而不断优化的渠道关系是实现企业愿景最为重要的战略前提。养元人艰难起步，务实经营，卧薪尝胆，让广大经销商们看到一个敢担当、讲诚信、有未来的优秀企业“破茧成蝶”的生动过程，感受到其与其他企业不同的气质、风范和气度。养元规模虽小，但却胸怀博远；养元虽然资源匮乏，却敢于承担；养元信守承诺、勇于承担责任。这种态度和胸襟在企业发展初期就已经开始发芽、绽放，可以说，正是这种态度和胸襟成就了养元的不凡。二、迅速成长：厂商共进，和谐发展2005年底到2006年初，养元完成改制。六个核桃正式面市，如一缕明媚的阳光，对追随养元多年的广大经销商来说，它照亮了自身的发展未来。企业信任、品牌信心、创业激情，这些在本土市场生态中极为稀缺的珍贵质素开始在养元中焕发出蓬勃活力。为保障六个核桃经销商队伍的质量，养元设立了严格的招商标准，通过对原有企业经销商及新的经销商的严格筛选，养元完成了河北市场的招商布局工作。随着河北市场的发展壮大，市场区域逐步扩展到河南、山东，最终形成了冀鲁豫三省的根据地市场。在此基础上，养元逐步对全国市场进行渗透。我们知道，企业的发展离不开伟大产品的成功，而六个核桃就是成就养元辉煌事业的那个伟大产品。一方面，企业营销系统的全面推进及经销商的全力配合成就了六个核桃的成功；另一方面，六个核桃的诞生让企业与经销商看到了明媚阳光下的新力量、新希望，激发了他们奋勇前进的动力。从某种程度上说，养元和经销商也因为六个核桃的成功而获得新生。聚焦六个核桃，不仅明确了企业市场运作的核心，坚定了企业打造“核桃专家”的决心，而且为养元的经销商团队带去了希望和信心。企业对六个核桃的集中打造，让经销商明白养元不仅拥有了一款高利润、被消费者认可的好产品，而且拥有一个潜力巨大的市场，这使经销商们更加坚定地跟随养元，做养元最忠实的盟友。督导制度的建立是市场长治久安的核心保障。有句话说得很好：稳定才能和谐，和谐才能发展。市场稳定，才能保障企业与渠道商之间的和谐。各方和谐相处，才能促进企业的发展。养元高密度、小区域、高占有的市场格局，使市场管控难度变大、要求变高，稍有疏忽，就会出现区域之间相互窜货、终端之间相互砸价等扰乱市场的行为，而这些行为对市场的稳定与发展极其不利，很有可能“辛辛苦苦好多年，一夜回到解放前”，养元深知其中的利害。2007年前后，养元成立了督导部，督导部独立于销售部之外而直属总经理管辖，以此强调督导部的重要性。督导部负责对市场秩序、政策落实、终端形象、媒体资源等进行检查监督，企业规定督导部必须对其检查过的市场进行奖惩：奖励那些做得好的地区，惩罚那些做的差、违规违纪的地区。督导部拍摄的照片就是进行奖罚的依据。如果督导部没有对其检查过的市场进行奖惩，那么被处罚就是督导部。企业的基本判断是我们的市场还没有做到最好，我们要的是可持续发展的未来。正是养元的严格文化铸就了养元营销团队及经销商团队的自律精神，保证了其运作市场的规范性，促进了他们的共同成长。养元深知只有企业提供强有力的保障，才能维持市场的稳定性和企业发展根基的牢固性，才能保障企业及广大经销商的利益，才有资格谈全国化、品牌化。如果把养元人格化，那么养元一定是一位情商很高又专注务实的智者，他目标感很强，能够在变幻万千的市场环境中找到前进的方向，能够非常理智地辨别是非曲直，能够坚持做正确的事情，即便要为之付出很大的代价，他也在所不惜。养元的督导部正是养元为了实现持续发展而设立的重点部门，督导部的设立对养元的稳定发展起到十分重要的作用。“金商工程”促进厂商协同发展。在企业发展的过程中，企业需要真诚、能与之共担风险、共享未来的经销商伙伴。经销商的市场思路、运作市场的能力、对未来发展的认识及发展速度等都决定着企业的发展。然而，对于企业来说，寻找这些合作伙伴是一件非常艰巨的工作。2009年开始，在企业快速发展，急需构建坚实的经销商团队的情况下，养元开始打造自己的“金牌经销商”网络，通过对已有的经销商的选拔、提升，以及在新的市场区域进行招商等方式在各区域寻找符合条件的优秀经销商，以支撑“金商工程”。所谓“金商工程”就是养元经销商俱乐部会员的高级形式，它既是养元为经销商提供的一种独享政策和服务，又是企业对经销商的实力表示认可的一种方式。“金商工程”为养元的进一步发展提供了强有力的支撑和保障，是养元对创新性渠道策略的成功探索。养元“金商工程”建设的使命是建立一个稳固、系统、完整、高效、可控的渠道网络。支撑网络节点的每一个金牌销售队伍努力实现公司的营销目标，持续推动养元的发展，为企业下一步的飞跃打下坚实的渠道基础。因此，“金商工程”的打造意义重大，主要体现为：为养元打下牢固的渠道基础；有利于养元准确地掌握市场变化并对市场进行有效的控制；保持企业可持续发展的青春活力；为企业实现下一个质的飞跃打下良好的基础；以金牌经销商的影响力和示范效应带动“养元品牌”的成长；有效提升现有经销商的运营能力；挖掘现有经销商的市场潜力等。在金商工程的打造过程中，养元对经销商的筛选是非常严格的，在产品的销售规模、销售增长率、为运送产品配备的车辆和人员及对养元市场运作的配合度、经销商经营的其他品牌、经销商的违纪行为等方面都有严格的标准和要求，符合要求的经销商才能进入“养元金商工程”。养元投入大量的资源以支持金牌经销商，例如，企业会为金牌经销商配备更多的人员、物料和车辆等，并且在销售政策上也适当地向金牌经销商倾斜，优先为金牌经销商提供有利的机会；养元与糖烟酒周刊合作，创建养元金商商学院，企业聘请资深营销、管理专家为经销商提供免费的业务培训，以拓宽经销商的视野，提升经销商的企业管理能力、市场运作能力。当然，金牌经销商资格的获取并不是一劳永逸的。金牌经销商要参加阶段性考核，如果考核没通过，企业就会取消其金牌经销商的资格，因此，经销商金牌团队的先进性是需要长期保持的。养元通过打造金商工程，不仅能够提高经销商团队的积极性，而且能激发团队之间竞争意识。通过对经销商的定期培训，提高经销商团队的素质和能力，使养元核心经销商团队的成长跟上企业的发展的步伐，与养元共享发展成果。2006年-2009年是养元制度变革、战略突围的关键阶段，养元裂变的核心在于企业与经销商的合作系不断升华，企业时刻关注经销商团队的利益和成长，保证养元的核心经销商团队能够跟上企业的发展步伐，与企业共同成长、共享辉煌。三、跨越发展：协同共赢，共生共荣自2010年起，养元进入跨越式发展的新阶段，并逐步由原有的京津冀市场迈向全国市场，从全国市场的全面布局向深度全国化拓展。短短四年，企业的年度销售额从不足10亿元提升至百亿元。随着市场的飞速发展，养元也逐步完成了对产业链资源的全面整合，实现了产供销系统的全面协同。（一）经销商参股：打造命运共同体在快消品行业，经销商参股企业的现象并不少见。吸纳经销商参股也是企业捆绑核心经销商的一种方式。采取这种做法或许会让企业付出一定的代价，但也会让经销商因成为企业的股东而感到无比自豪，强烈的归属感会使他们自觉把自己当作企业的人，把企业的发展与个人的利益联系起来。经销商参股有利于增强经销商对企业的信心和忠诚度，激发他们前进的动力，使其对市场运作更加上心。2010年前后，养元进行了增资扩股、股权改造。在这个过程中，养元没有忘记那些与养元同发展、共命运的经销商伙伴们，养元深知正是这些经销商伙伴多年的支持和努力成就了今天的养元。因此，养元在股权改造的过程吸纳了多名跟随养元多年的优秀经销商成为企业的股东，通过参股的方式与核心经销商深度捆绑在一起，让养元的事业成为大家的事业，让那些跟随养元多年的经销商朋友与养元一同承担风险的同时，与养元共享发展果实，并且愿意始终跟随养元。尽管并不是所有与养元合作的经销商都能成为养元的股东，但是每一位与养元合作的经销商都有成为养元股东的机会。经销商参股的标准是非常高的，养元会对经销商的多项指标进行考察，如加盟养元经销团队的时间、市场销售规模、市场贡献率、经销商个人的品质、有无市场违纪行为、对养元的配合程度及忠诚度。经销商只有通过严格的审查，才有可能成为养元的股东。经销商参股企业是养元战略发展的需要，体现了养元的战略格局和企业的分享文化。养元人拥有广阔的心胸和不凡的气度，与合作伙伴共享养元的发展成果，对跟随养元多年的经销商给予回报，这充分彰显了养元的大格局，也是养元憨厚朴实的企业文化的真实写照。（二）供应链整合：战略供应商保障跨越发展对小企业来说，企业大部分精力都集中在产品销售和市场开拓上，“销售驱动”和“营销驱动”始终是中小企业发展的核心动力。那些不明此理、好高骛远、自负耍嗲的企业大多会始终挣扎在生死的边缘，艰难地维持着企业的生存。随着企业的发展和壮大，困扰企业的问题不再仅仅是市场的拓展速度，还有市场突飞猛进的发展带来的原材料供应问题。特别是在产品销售旺季，产品的市场需求巨大，如果企业没有充足的产品供应，市场就会出现产品需求缺口，企业的市场销售额也会大大减少。和其他企业一样，养元也要面对原材料供应的问题。在六个核桃的销售旺季来临之时，停在养元厂区门口等待拉货的车辆犹如一条长龙。养元飞速提升的销售业绩令人欣喜，与此同时，养元也不免让人担心，担心其产品供应能否跟得上市场的发展，满足市场的需求。养元步入快速发展的轨道后，产、供、销之间的协调就更加重要。产品包材及核桃仁的供应都要有企业的战略规划和长效机制的保障，这样，养元才能确保其产品供应满足市场的需求。首先，养元在原材料的采供上，加强与核心原材料专供商的合作。所谓专供商就是只服务于养元企业的供应商。例如，制罐厂会在养元工厂的周边建厂，这样既能够保障养元的产品供应量，又不必同其他厂家争夺生产线和时间段。当然，养元一定要在其规模迅速扩大，产品的市场需求急剧增加的前提下，才能向其原材料供应商提出在企业厂区周边建厂的要求。其次，养元关注自主性、国际化的采供体系的建设。养元的核桃仁采购在国际化交易市场中进行，养元在全球化市场交易中采购高品质的核桃仁，保证核桃原料的高品质、价格优势及充足的供应量。与此同时，在国内主产区，养元的采购经理们逐步在各地区建立了原材料采购和初加工网络，进而实施深度、自主的采购作业。“每一年、每一天，我们的采购经理们都活跃在产区的第一线。”每每说到这，范总的心中满是骄傲。最后，养元定期召开优秀供应商表彰大会，促进与厂商间的合作。供应商通过送礼、找关系等方式打开企业大门的现象在市场中比比皆是，但是这一套做法在养元是完全行不通的。养元不需要供应商送礼、拉关系，只要求供应商按时供应优质的原材料以满足企业的需求。养元完全不同于其他企业，养元非但禁止供应商送礼、拉关系，而且还会定期召开优秀供应商表彰大会，表彰并奖励那些为养元的发展做出突出贡献的优秀供应商。优秀供应商表彰大会的召开，有助于提升供应商的归属感及供应商对养元的忠诚度。养元通过采取一系列的措施保障高品质原材料的供应，并通过供应商表彰大会的召开促进养元与经销商的和谐发展。当所有人都在担心养元会在原材料及产品的供应上遇到困难时，养元原材料、产品的供应和销售已实现了和谐发展。（三）生态协同：确保共生共荣，可持续发展企业生态系统说到底是指企业与生态环境之间相互作用、相互影响的系统。和所有生物一样，任何企业或单个组织都无法长期独立生存。每个企业都直接或间接地依赖其他企业、组织或社会机构而存在，并与之形成一个有规律的组合，即共同体。对共同体中的每一个企业个体来说，生存在其周围的其他企业个体或组织连同社会经济环境就构成了企业生存的外部环境，各企业个体通过物质、信息的交换，构成一个相互作用、相互依赖、共同发展的整体。从企业生态学的角度来说，每个企业都处在一个在企业与企业、企业与外界环境的相互作用下形成的企业生态系统中，各企业要保持竞争与协同的统一。一方面，企业组织在竞争中进步，在竞争中寻找生存空间；另一方面，企业组织之间、企业组织与环境之间存在相互依赖的关系。企业组织面临的一个重要问题就是处理好与其他企业组织间的协同竞争关系，重视企业组织之间的协调、合作关系。这是一个摆在包括养元在内的所有企业面前的新课题。养元人正在思考中探索，在探索中前行。1.深度产供销系统的协调经过多年的努力，养元完成了对原材料供应、产品生产及市场销售产业链的全面整合，无论是在核桃仁的采供、罐体的供应、生产线的协调运营上，还是在产品的市场销售上，养元都实现了协调发展。养元产供销系统的协调是养元不断发展的强有力的保障。2.引领品类发展，激活品类“核能”“和竞争对手一起做大做强品类，从这个意义上讲，我们和对手的关系是竞合关系。”这是范总经常挂在嘴边上的一句话。作为核桃蛋白饮料甚至是植物蛋白饮料行业的领导者，养元的责任和义务正在于推动品类的不断壮大与发展。在市场运作过程中，养元从来不会扰乱品类的秩序，更不会以不正当的手段打压对手，养元把品类的稳定发展当作自己的责任。养元尊重竞争对手，对竞争对手的每一个创新项目都充满敬畏之心，始终保持虚心向竞争对手学习的姿态；养元从来不会因为自己的强大而骄傲自满，也不会因为强大而欺凌弱小，而是希望与竞争对手一起把植物蛋白及核桃蛋白品类做大；养元从不吝啬与同行分享自己的成功经验，养元希望同行们能从本企业的发展中吸取经验。这些都体现了养元人做大品类的责任感及其所具备的大格局。3.“员工利益第一，股东利益第二”企业的发展离不开每一位员工的恪尽职守、兢兢业业，也离不开海纳百川，广纳英才政策的实行。“养元大股东们已经从养元获得很大的回报，这还不够，我们要让养元的所有员工实现共同富裕，且让养元的员工为在养元工作而骄傲。”如今，养元不仅把所有员工的利益放在第一位置，而且为后来加盟养元的高级经理人制订了期权、股权激励计划，让他们来得高兴，做得舒心，做得长久。为此，养元的高管、大股东们还将这样一条规定写进了“企业宪章”——“养元的高管子女永远不能进入养元，养元永远是养元人的养元”！4.回报社会，做“质量卫士”、“减排标兵”、“绿色企业”、“责任公民”十年如一梦，一路走来，养元人披荆斩棘，群策群力。如今的养元更加懂得珍惜并尊重员工，正所谓“梅花香自苦寒来”才有傲骨，涅槃重生更懂珍惜。养元人从不作秀，也从不矫情。质量意识不但写在生产车间、办公大楼的宣传栏中，更深深铭刻在每一个人的心中。企业认真规划，导入全程精益化管理，在每一个细节方面追求降耗增效、节能减排。养元人认真履行纳税义务，做到“每一分钱都要挣得干干净净”。如今，养元已经成衡水税收的第一大户，滁州工厂开工第一年，就为当地政府纳税近三亿元。“没什么可宣扬的，这是养元人应该承担的社会责任”。在所有的荣誉面前，养元人始终保持憨厚、朴实、低调、诚恳的姿态。由高速发展、协同发展到可持续发展，养元人从来没有对任何高深的理论膜拜顶礼，只是坚持做应该做的事。中国有太多的“明星企业”、“明星企业家”，但很少有养元这样憨严务实、自强不起的求大业者。养元人有一种大视野、大境界，这也是员国家、社会之福祉。有了这种大格局，小企业终究会成为行业巨头。保持这种大格局，企业才能持续发展、基业长青。

第五节公司变大了，管理怎么办

企业随着规模和复杂度增大，管理上如何做相应的调整？主要包括以下4个要点。要点1：从“个体户”到“多责任结构”企业成长了，最先出现的问题是组织机构的问题。A企业成立于20世纪90年代，地处北方某省会城市，是一家国际知名的制造企业，主要产品是汽车配件。老板是工科出身，比较擅长产品研发和销售。企业自成立以来，一直发展的比较迅速，但近两年发展似乎遇到了瓶颈，销售徘徊不前，产品交付困难，质量投诉层出不穷，部门之间相互扯皮，管理比较乱。老板觉得是薄弱的管理基础制约了企业进一步发展，企业要想进一步发展必须夯实管理基础，而老板认为自己不擅长管理，于是请了一名具有外资背景的经理人做总经理，主抓管理。这位总经理人甫一上任，就急忙梳理流程，制定制度，加强管理。几个月过去了，事与愿违，质量投诉更甚。老板陷入了极大困惑中……这个案例最后的结局是这位总经理干了4个多月，被老板“拿下”。我深入了解A企业，发现A企业主要问题是组织结构的问题。老板把一家拥有2000多名员工，年销售额5亿多元的企业还当成一家个体户企业来管理。创业成功的企业度过生存期，一般来说老板的能力很强，带领一帮兄弟打拼市场，老板做什么，下面的兄弟就执行什么。但随着企业规模变大，情况逐渐变得复杂，老板感觉自己“照顾不过来”，兄弟们似乎也顶不上去，第一次危机开始出现：企业比较乱，职责不清，相互扯皮……大小事情都推到老板身上，老板就是“三头六臂”也忙不过来但此时老板自己的思维还是停留在个体户思维上：老板自己是大脑，下面的员工是帮手。这种模式在情况复杂后就会出现一定程度的失灵，下面的员工执行不到位。老板必须从个体户结构转变成“多责任体结构”，即从一个发动机变成几个发动机，这样既有利于占领市场，做大规模，又有利于培养人才。此时管理的重点就是结构调整，而绝大多数成长型企业老板都会忽视这一点，认为由于是缺乏制度造成的。具体到一家企业来说，有时候经营突破是从结构优化开始的。例如，市场结构优化、客户结构优化、产品结构优化。当然，经营突破的关键在于人才。要点2：建立业绩导向的激励机制原来企业规模比较小的时候，员工人数少，大家相互比较了解，老板亲自“照顾”这一帮兄弟，谁干的如何老板心里非常清楚，即使没有什么考核，大家之间的矛盾也不突出。但随着人数增多，老板有些“照顾”不周时，考核的矛盾就突出来了。随着企业的发展，老板还会招聘大量人才加盟企业，他们的薪酬都是市场化的。而原有员工的薪酬是老板怕脑袋决定的，薪酬水平比较低。随着市场精英加盟企业，这种薪酬上的冲突开始凸显。所以，加强管理的第2个要点是激励机制，从薪酬和考核开始，建立机制，把员工激活，充分发挥员工的积极性和创造性。具体来说，重新构建和优化薪酬考核体系，导入以业绩为导向的激励机制。要点3：“交付”“质量”和“成本”平衡在内部运营层面，管理的重心从确保交付、提高质量和降低成本开始。这和一般人的想法不一样，也和书本上的说法不一样。书本上的说法是“质量第一”。询问任何一家企业，没有谁会说自己不重视质量。企业里挂着一些拟人化的标语是：“质量是生命，质量是尊严”等，但实际情况又是怎样的呢？质量是个相对概念，不是绝对概念。质量有两层含义：一是质量与客户需要、产品（服务）价格相适应；二是质量改善是一个逐步的过程。整个市场的消费能力决定了质量的相对性。对客户来说，质量满足需要就可以。满足客户需求，与客户需求最匹配的质量是合适的。企业并不希望存在质量过剩，这一种是成本浪费。甚至有时候质量差一点也无妨，先占领市场再说，然后通过服务来弥补产品的不足。“质量立国”的口号是不错，但必须与发展阶段相适应。早年华为生产的交换机质量不行，但为了占领市场，价格便宜一点卖给客户，然后再派工程师带着床垫睡进客户的机房来服务客户。这也是中国的“山寨机”有市场的根本原因。20世纪50年代，日本生产的产品也是质量低劣的代名词。这里并非在为质量不好找理由，而是强调与发展阶段相匹配。质量改善是一个逐步过程。一家工厂没有生产规模，没有利润，质量是很难提升的。“熟能生巧”有助于提高质量，质量改善需要成本投入。当质量和交付发生冲突时，大多数企业采取先保证交付，再完善售后服务的策略。如果不能供货，连改进的机会都没有了，这是企业最大的风险。可以交付，但交付的产品质量有点瑕疵，可以想办法来改进，还有机会。当保证交付、质量稳定的矛盾不突出时，降低成本才成为重点。最终达到质量、交付和成本的统一。“多快好省”是日本“精益生产”模式的思想源头之一。要点4：员工管理重点是激励员工，提升能力。企业最终还是要围绕员工来构建管理体系，具体包括：建立职业发展通道、明确任职资格、设置晋升体系和员工培训体系等。与激励体系一起，逐步构建一套系统的人力资源管理体系。本章重点阐述了经营和管理的关系、各自解决什么问题，以及经营如何“开源”，管理如何“节流”。本章涉及企业发展最为核心的命题。当然，这并不是本章这么小的篇幅能解决的，只能起到抛砖引玉的作用。

一、超市现场越来越需要管理简单化

现状是超市越来越成为中低劳动者的职场，人要越来越少，劳效要求越来越高，控制成本在所难免。还希望门店有光鲜的生鲜现场，必须要靠人的打理，这一悖论决定了超市人气的宿命，你无法再希望很少的员工做很多很漂亮的事情，也给不起那个价钱。因此，必须需要现场简单化、傻瓜化。这确是管理最高的境界，必须让所有商品像工业品一样存在。加工中心无疑是最佳实践。

第五节逻辑闭环文案之易经八卦掌

中国《易经》博大精深，是群经之首。秦士是《易经》的爱好者与习练者，坚持学习了数年，但自认为勉强算初窥堂奥。秦士曾在各类自媒体平台发表过数十篇关于如何简单学易的心得文章，同时在工作中将其与策划实战结合，屡见奇效。后来发现：《易经》阴阳鱼模型类似一个“支持多数据格式的解码器”，可以实现信息在“二进制”、文字、图像、影像等不同格式间的转码切换。为便于理解以下附《易经》太极数/象衍生图（见图2-11），对学习《易经》有兴趣的读者可以参考“秦士文案”头条号《易经》入门系列文章。图2-11《易经》太极数/象衍生图如果说《易经》是一个能够洞察万事万物关系与发展趋势的“解码器”，能否用《易经》的逻辑来创作现代商业文案呢？经过大量分析后，运用易经思维创制了“逻辑闭环文案之易经八卦掌”模型（见图2-12），进行系统性长文案的架构与布局。如图2-11，八个基础卦两两换序组合构成了64卦。同理，各种创作策略组合，也构造出一篇篇直奔要点、张弛有度、自带能量的好文案。大道相通，诸位请看。图2-12逻辑闭环文案之易经八卦掌模型

二、人才评估体系

（一）评价中心有了这些人才标准体系后，第二步要做的举措是“找差距”，就是要去评估现有的人才，或是去评估要招进来的人才，所以举措的内容是建立人才评估体系。我们可以用到的方法与工具是所有的人才测评手段，我把它用评价中心（AssessmentCenter）来归纳，这里的评价中心不用于“评价中心技术”（注释：评价中心技术是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心技术的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心技术既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。评价中心技术具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其他测评方法比较，评价中心技术需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。）我们这里讲的评价中心是将企业需要用到的各种人才测评手段和工具集中到评价中心，就像很多企业有培训学院，有企业大学一样，把所有的培训所有的培养项目放到专门的一个中心来运作。评价中心作为一个所有测评手段的集合，会有很多不同的测评方式和工具，有的企业还会培养自己的测评师。我将评价中心里所有的测评手段归纳为三个维度：能不能（能力因素）、合不合（适配因素）、愿不愿（动力因素），如图3-3所示。图3-3人才评估三维度（1）第一个维度：能不能主要包含能力和潜力，能力里面又分为管理能力和专业能力，管理能力比如我们经常说的领导力，通用的管理技能、管理经验等；专业能力比如每个岗位序列的专业技术能力、专业/项目经验等。潜力，比如学习潜力、分析判断、人际沟通、创新思维等，我们把这些叫作基本潜能。潜力是一个比较大的范畴，而潜力的评估更是业界很多人讨论的热门话题，市面上用得比较多的评价潜力的工具是“学习敏锐度LearningAgility”（注释：“学习敏锐度”，LearningAgility，来自国际大咨询机构KornFerry光辉国际的产品），我认为它是评估潜力比较有效的工具。学习敏锐度分为四个维度：心智敏锐度、人际敏锐度、结果敏锐度和变革敏锐度，对此感兴趣的读者，可以去光辉国际的官网多做了解。（2）第二个维度：合不合主要是组织文化价值观的匹配度，这里所说的是组织文化价值观，而不是个人价值观，更多的是看每个人在组织里和组织文化价值观的匹配程度如何。另外，性格、管理风格等也是合不合的重要因素。关于管理风格，我们在企业里重点关注管理情境，比如团队里来了一个新领导，我们会关注这个新领导的管理风格如何，和已有团队的融合度怎么样，他的管理风格是让团队士气变好了还是变差了；比如要给一位领导配副手，或是给领导配政委，我们通常也会关注这两个人的管理风格是否匹配，这时候说的也是合不合的问题。员工的性格与所安排的工作是否匹配，比如销售员这个岗位很多企业都会倾向挑选性格外向、人际能力更强的员工，按照MBTI性格测评就是“E/I维度”中偏“E（外倾）”的员工，所以性格与工作任务合不合也是我们在测评中关注的因素。对MBTI感兴趣的读者，可以上网多做了解。（3）第三个维度：愿不愿主要看个人的价值观及职业动机，这决定了他的意愿度有多高，每个人的个人价值观都不一样，那是否和组织文化价值观一致呢？如果一致，他的意愿度会更高。另外，职业动机也是一个员工在工作中愿不愿的主要因素。总体来讲，职业动机可以分为四类：权力动机、成就动机、亲和动机和能力动机。 权力动机：是指试图影响他人和改变环境的驱力。具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。如果权力动机的人其驱力是为了获得机构权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。机构权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到领导岗位。于是，他们就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往会成为不成功的组织领导者。 成就动机：是指一些人所具有的试图追求和达到目标的驱力。一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。当成就动机的人觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。作为管理者，他们往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就动机的管理者很难有效地分配工作；一般水平的员工难以满足管理者的需要。 亲和动机：是指争取在社会基础上与人交往的驱力。比较具有成就动机的员工和具有亲和动机的员工，可以展示出两种模式是如何影响行为的。成就动机的员工会在主管为工作行为提供了详细的评价时更加努力地工作；而具有亲和动机的员工则会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。成就动机的人选择助手时，更多考虑这些助手技术上的能力，而较少考虑他们对人的感觉；亲和动机的人则倾向选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且需要工作自由来发展这些关系。 能力动机：是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。能力动机不同于成就动机。成就动机的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标。他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为可以作为衡量成功的标尺。能力动机的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量取向型目标。我们会发现，在企业里成就动机高的员工在接受一个挑战性任务的时候的投入度是很高的，而一位权力动机强的员工更希望挑战更高职位，亲和动机的员工希望组织里人际氛围比较好，而能力动机的员工希望所从事的工作能让自己有机会一直提升专业技能。所以，职业动机决定了组织里的人愿不愿的问题。职业动机也是一个比较大的话题，感兴趣的读者，也可以再做深入学习。（二）人才盘点除了可以把所有的测评手段放到评价中心，我们还可以开展人才盘点项目来对组织和人做一个整体的评估。人才盘点到底有多重要呢？企业经营中最重要的三件事：人、财、物。财，每年底企业都会财务结算，也会做第二年的财务预算；物，每年企业会对所有的物品，不管是仓库里的还是办公室的固定资产做一个总体盘点；人，更不用说要做盘点了，人才的数量、质量、整体情况都是决定业务成败的关键。我们以图3-4人才盘点盘什么来详细说明。图3-4人才盘点盘什么人才盘点也是人才评估体系很重要的方法，在很多公司人才盘点项目是每年人才战略的常规项目。具体盘什么呢？图3-4有对于组织、岗位、人才具体盘点内容的说明。我们重点说一下，盘人才盘什么：盘人才的结构、数量和质量，以及人才的准备度。首先，人才的结构是什么？在人才盘点中我们通常会关注以下几个类别的结构：一是年龄结构：可以看一下这家企业的平均年龄是几岁，我们会看到互联网公司平均年龄比较小，有很多企业都在30岁以内，而传统企业一般平均年龄会相对大一些。我们还要看一下管理人员的平均年龄是几岁，因为企业的重要决策来自这些管理人员，而管理人员的年龄也会部分地决定了未来他会做出什么样的决策。过去我们看到一些传统企业管理人员的平均年龄在40~50岁，这样的企业相对保守一些，要做创新和变革有更大的阻力。我们来看一个样例，请见图3-5某集团人才盘点结果汇报-年龄结构分布图。图3-5某集团人才盘点结果汇报-年龄结构分布图从图3-5可以看出，这家集团企业总体的平均年龄是31.2岁，但是集团职能板块（主要是管理人员）的年龄在31~40岁、41~45岁和45岁以上这三个年龄层次加起来的占比是49%，说明管理人员的年龄还是比较大的。当然，也可以看一下专业技术人员或是各个层级及重要岗位的年龄结构。所以，在人才盘点结果汇报中呈现这样的信息可以给未来关键人才的招聘和选拔以一定的参考。二是学历结构：可以看一下每个学历层次的人员占比，如大专、本科、研究生、博士生等。学历结构通常可以反映出一家公司的整体人员素质水平。在一些高科技企业中，高学历人才占比会比较高，因为在人员招募时会有对候选人学历的门槛条件。我们来看一个样例，请见图3-6某企业生产制造板块的学历分布图。图3-6某企业生产制造板块的学历分布图这家企业生产制造板块本科及硕士以上学历占比60%，这在生产制造企业中还是比较高的学历分布状况。三是服务年限结构：通常会看1年以内，1~3年、3~5年、5~10年、10年以上的人员占比。这个数据很有意义，能够帮助我们看到人员流失都是来了公司多久后流失的。如果很多人员流失都集中在1年以内，可以看出这家公司存在不少管理或业务问题，可能是公司发展前景不理想、培训不到位、企业文化问题、管理风格问题等。所以，我们在盘点报告中展现这样的信息对企业加强内部管理，堵住漏洞，保留人才是非常重要的帮助。四是性别结构：在人才结构中也可以看一下男女性别比例，通常在电子、半导体行业女性占比高于男性，而在汽车、电商等行业男性占比高过女性。在盘点中关注性别结构可以帮助我们在激励及保留人才、制订员工关怀计划等方面兼顾不同性别员工的不同诉求。以上四种结构的对比是比较常见的，读者还可以根据自己企业的特点，在盘点中关注不同类别的结构信息。图3-7是人才基础数据画像——电子商务行业，对性别、学历、年龄、服务年限等人才结构的基础数据做了一个汇总，一目了然。所以，大家不妨在盘点报告中展现这些人才结构的信息给到管理层以决策的参考。图3-7人才基础数据画像---电子商务行业其次，盘点人才的数量。我们在盘点中也要关注人才的数量，尤其是年初盘点时，我们需要预估出当年度的人才数量，之后就会制订人才配置计划及人力成本预算。关于当年度如何计算实际人数与需求人数的人才数量差距，大家可以根据图3-8人才数量差距计算公式来测算。图3-8人才数量差距计算公式最后，就是盘点人才质量和人才准备度。对人才质量的盘点通常会引入很多测评工具或是应用很多测评手段来对人才进行评估，前面说的评价中心的测评手段在企业实际工作场景中通常会和人才盘点项目一起运用。在盘点高潜人才（或是继任者）的人才质量时，我们还会特别关注人才的准备度如何，需要培养多久，是ReadyNow（已经准备好），还是0~1年准备、1~3年准备等。另外，他和继任岗位的能力差距有多大，这些和胜任力模型应用于人才盘点中的评价密切相关。人才质量的盘点将在下篇应用篇详细介绍。

老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的该表扬有的该批评，那批评和表扬到底该由谁来执行呢？刚开公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我这里来，经常有员工当面与我理论是非曲直，每天陷于日常琐事当中———这老板当得真郁闷。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司的总经理很少直接管公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他们经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，中层干部与普通员工之间差距相当大。这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这儿推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。打个不甚恰当的比方，我有时觉得老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了“清君侧”，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理工资比普通员工高还享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱红脸做恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清嘛。不过部门经理需要支持时，只要没有原则性错误，我通常态度鲜明予以支持，毕竟维护干部的威信对于公司管理来说还是很重要的。

首页上一页 558 559 560 561 562 563 564 565 566 567 下一页尾页